En
la Argentina corren tiempos de cambio en lo político.
Luego
de las PASO, pareciera que los “relatos” chocan con la realidad.
Este
hecho trae a colación dos cuestiones fundamentales, para aquellos
que negociamos profesionalmente o aquellos otros cuyas ocupaciones
implican también negociar, y
que merecen ser comentadas.
Ocupémonos primero de la segunda
frase de este artículo.
Quien siga este blog, sabrá que que
dicha frase no sólo se aplica -en este caso dramáticamente- al
relato construido por el gobierno de turno, sino a una noción más
duradera y una mirada más científica en torno a la concepción
misma de lo que llamamos realidad.
En efecto, en post anteriores, he
abundado sobre la nefasta teoría de la construcción de la realidad
por medio del lenguaje, en particular sobre la ontología del
lenguaje y sobre otros temas que son tan caros al coaching
ontológico.
Quien
relea este post: http://goo.gl/NrGsz0,
el cual se origina en uno anterior titulado “El coaching
ontológico...”, http://goo.gl/0DxGDS
y un artículo científico que escribí para una revista con
referato: http://goo.gl/h811Ny ,
podrá ver hasta qué punto vengo objetando -desde un punto de vista
estrictamente epistemológico- aquello que se postula respecto de
que la realidad es solamente lo que describimos,
y desde la Negociación, denunciando las malas prácticas que se
derivan de ese relativismo a ultranza que nos viene de Echeverría,
Maturana y otros.
En resumen, y en cuanto a esta
primera cuestión a comentar, está a la vista en un escenario
macroeconómico y político la palmaria demostración acerca de la
falacia de la construcción de la realidad por medio de un relato,
así como en la época de Néstor, este llevaba hasta el paroxismo la
aplicación de la teoría de la agenda setting.
No
me canso de repetir que los negociadores debemos tratar al menos con
tres
juegos
de realidades: la que percibimos; la que percibe el otro, y la
objetiva, hacia la cual siempre debemos tratar de aproximarnos,
aunque no lleguemos a la plena posesión de la verdad.
Ahora corresponde que nos ocupemos
de la segunda cuestión, tan concreta como la anterior, y tan fundada
en la teoría científica como ella.
Vivimos
tiempos de cambio. Los escenarios vernáculos, en forma cada vez más
acelerada son, como lo dice el título del post: cambiantes.
La
pregunta que debemos hacernos en primer lugar es la siguiente: ¿estos
escenarios se corresponden exclusivamente a los protagonistas del
“Grand Guignol”i
de la política argentina, o bien la comprobación de escenarios
cambiantes trasciende lo político, corriendo como un torrente de
montaña desde la macroeconomía a la vida de los negocios,
profesionales, productores y demás protagonistas de la cadena de
valor de la sociedad entera?
¿Es
esta una época cambiante para todos los estamentos sociales?
Si la respuesta -como resulta obvio-
es “sí”, estamos ante un problema de envergadura mayúscula.
Y es aquí donde se plantea
descarnadamente la otra cuestión que deseaba exponer en este post:
¿cómo deben enfrentarse los escenarios cambiantes: con decisiones
de índole estratégica o tácticas? ¿Cómo afecta ello las
negociaciones de toda índole?
Seguramente
habrá partidarios y razones para ambas opciones. Los que se decanten
por enfrentar estratégicamente la toma de decisiones en tiempos
turbulentosii,
podrán aducir -no sin razón- que discernir la estrategia adecuada
nos colocará en posición ventajosa cuando la turbulencia pase.
Por
supuesto que el inconveniente que salta a la vista consiste en la
elección de dicha estrategia, y los riesgos que conlleva
equivocarse, pero no es menos cierto que esta opción es la que puede
producir mayores resultados.
Se
cumple aquí nuevamente el axioma -sagrado para los inversionistas
financieros- que riesgo y ganancia van de la mano.
La
otra opción, es decir la de generar una serie de operaciones
tácticas adaptativas a la marcha de la negociación, puede ser una
alternativa de moderación, si verdaderamente se realiza un
comportamiento adaptativo continuo. Sin embargo, esta alternativa
también entraña un gran riesgo: el de ser percibidos de tal manera
como incapaces de saber a dónde vamos, de no tener un plan maestro,
o peor aún, de ofrecer una imagen acomodaticia, cuando no
contradictoria.
Esta
opción, muy cercana al comportamiento reactivo, es quizás la imagen
que está consiguiendo el poder político frente a los electores.
En
una negociación, no hay electores que seducir. Normalmente
encontraremos personas acostumbradas a negociar, que si bien son
influidas por el Dominio emocional, también toman en cuenta
seriamente la racionalidad del Dominio que debe predominar en todo
conflicto: la ley del costo-beneficio.
La
seducción no es negociación, aunque a veces se ejerza
simultáneamente con ella para resolver conflictos.
¿Existe
una receta para negociar en tiempos turbulentos?
Considero
que el comportamiento más acertado consiste en trabajar mucho en en
la preparación de la negociación, lo que yo llamo momento previo.
Allí se podrá discernir el plano estratégico sin “comprarse”
una estrategia de por vida. Y al mismo tiempo ejecutar operaciones
tácticas alineadas a dicha estrategia -la buena práctica así lo
predica- pero sin dejar de lado un cierto comportamiento adaptativo,
que nos aleje tanto del dogmatismo estratégico como del
comportamiento meramente reactivo.
Por
último, es necesario considerar seriamente cómo encara nuestro o
nuestros oponentes la misma cuestión.
Verdaderamente,
corren tiempos turbulentos para negociar.
iEn
1897, Oscar Metenier fundó el denominado Teatro
del Grand Guignol, en la Rue Chapetal de París,
convirtiendo un antiguo convento del siglo XVIII en el macabro
teatro en el que , siguiendo de manera retorcida y extrema el
naturalismo de Emil Zola y
doctrinas como Teatro Libre, de André
Antoine, se representaban hasta ocho cortas escenas llenas
de visceralidad, violencia y sadismo extremo, buscando, en palabras
de su creador “sacudir los corazones”, los corazones de
quienes allí acudían: nobles, caballeros adinerados, damas de
desahogada posición social, que cada noche se congregaban allí,
como en cualquier otro ritual, buscando emociones que les separasen
de su vida cotidiana.
iiDrucker,
Peter Managing in turbulent
times ISBN- 978 0 7506 1703 1
