El Tiempo
El tiempo es la única variable de una negociación que fluye independientemente de la voluntad de los jugadores.
No existe fuerza en el mundo que pueda detener al tiempo. No importa cuánto se lo quiera apurar o retrasar, el tiempo fluye de la misma manera.
Por supuesto, se alude aquí al tiempo objetivo, que en condiciones físicas normales, transcurre homogéneamente en un continuo.
Esto resulta de tal manera porque los cambios que se miden pertenecen al mundo físico, donde los fenómenos dependen de leyes mecánicas de cumplimiento obligatorio.
Visto de esta manera, y coincidentes en la idea de que no se puede influir en el transcurso del tiempo, la acción más inteligente que puede seguir un negociador profesional con respecto al mismo, es “navegar” a su favor, seguir la corriente, o si se prefiere utilizar una expresión aún más gráfica, “surfear” la gran ola temporal.
Si el negociador es un “surfer”, cae de suyo que el mismo puede ser arrebatado o sobrepasado por la fuerza de
De igual manera el negociador, para aprovechar a su favor la fuerza de la ola del tiempo que fluye, debe realizar actividades de análisis y planificación en el momento previo.
Estas actividades incluyen la planificación de la duración total de la negociación misma, las pausas a realizarse y el número de reuniones factibles de acordar ( si se desea tocar este punto) en la metanegociación.
Sin embargo, esta planificación no puede ser el fruto de un mero voluntarismo, aún cuando exista de por medio un acuerdo en la metanegociación.
Mucho menos si la decisión resulta tomada en forma unilateral por una de las partes, pues esto puede llegar a ser fatal para la continuidad de la misma.
Es obvio que toda negociación está afectada por la variable temporal: dentro del contexto general en la cual se desarrolla toda negociación de comercio exterior, se ha expuesto que es preciso tener en cuenta en forma preponderante, el tiempo histórico en que la misma se desarrolla.
Sin embargo, toda negociación conlleva también un tiempo interior, del cual es preciso y conveniente separar algunos de los elementos:
Lapso o duración
Algunas negociaciones se desarrollan como algunas piezas breves de teatro: en un acto. Sin embargo, es necesario anotar aquí que la mayoría de ellas se desarrollan sucesivamente en el tiempo bajo la forma de comunicaciones unilaterales, reuniones entre las partes, reuniones de asesores, plenarias, etcétera. Estas también deberían ser, en la medida de lo posible, planificadas.
La planificación del tiempo y la duración total de una negociación no debe ser librada al azar, sino precisamente, debe ser sujeto de la planificación más rigurosa, así como de un control adecuado. De lo contrario se perderá eficiencia en la consecución de los objetivos, así como también quedará expuesto a tácticas o “trucos sucios”, conductas inductivas de la otra parte, que operan sobre esta variable.
La más conocida de estas tácticas es la dilatoria, y es aplicada cuando una de las partes conoce de antemano que la otra tiene necesidad de arribar a un acuerdo en fecha próxima y determinada. La dilación de los tiempos debilita la posición negociadora y próximo a expirar el plazo, el acuerdo al que se accede tiene mucho más que ver con la urgencia que se experimenta que con los intereses que se defienden.
Ritmo de la negociación
Cada negociación tiene su propio ritmo de encuentros o “rondas”, donde los negociadores discuten y cambian ideas. Es preciso también planificar el ritmo de las mismas, no sólo en función del interés en arribar a un acuerdo, sino de la necesidad de realizar el “trabajo interno de equipo” o apoyatura de
Los tiempos o etapas de una negociación
Quizás el ítem más importante referido a la variable tiempo en una negociación sea el de determinar las diversas etapas por las que atraviesa la misma hasta arribar a una solución.
La clasificación que sigue podrá ser utilizada en relación con los documentos de trabajo del negociador, los cuales se verán afectados de acuerdo a cada una de ellas.
Utilizando una terminología similar a la ajedrecística, se distinguen en toda negociación las siguientes etapas:
1) Etapa previa
En esta etapa se realizarán las importantes tareas referidas a la recopilación, procesamiento y evaluación de la información general y particular de la negociación, la planificación de la misma, incluida lo atinente al ritmo de la misma, y la generación de la mayoría de la documentación y papeles de trabajo del negociador.
2) Apertura
En un juego de ajedrez también existe una apertura, y frecuentemente la forma como comience el juego determinará todo su desarrollo.
En la negociación ocurre un fenómeno similar, aunque de naturaleza distinta. Para explicarlo es necesario introducir el concepto de “metanegociación”, que acompaña a toda negociación.
En la apertura de toda negociación se produce un acuerdo que nada tiene que ver con lo que se va a negociar sino con la forma en que se va a negociar, es decir, un acuerdo sobre las “reglas del juego”, cuya observancia deberá ser controlada a lo largo de todo el trayecto de la negociación hasta arribar al acuerdo mismo.
Este acuerdo sobre las “reglas de juego” a menudo también se negocia. A esta negociación se la denomina “metanegociación”.
Es importante que la metanegociación se realice en forma explícita y no implícita, puesto que en este último caso se corre el riesgo de dar por sentado cosas que en realidad no lo están.
En la aplicación de un método cooperativo esta necesidad de explicitar la metanegociación es aún mayor y frecuentemente arroja resultados sumamente positivos cuando se interactúa con integrantes de culturas muy distintas a la propia.
3) Medio juego
Sin duda en el medio juego se realizarán la mayor cantidad de ofertas y contraofertas.
Por otra parte, en esta etapa ya los negociadores “se han visto las caras”, es decir, tienen información directa que afectará los pronósticos previos realizados a la luz de expectativas futuras (etapa previa).
De todo esto se desprende que éste es el tiempo ideal para revisar los papeles de trabajo, de cotejar información y revisar planes. Por otra parte, en aquellas negociaciones arduas o de larga duración, es conveniente llevar un “registro de ofertas y contraofertas”. Esta planilla puede evitar, por ejemplo, ceder por cansancio en la décima ronda y aceptar una oferta similar a la efectuada previamente por la primera vez.
Es el medio juego donde se da la etapa de mayor creatividad. Allí demuestra el negociador experimentado, que negocia según el método cooperativo, la posibilidad de crear más valor y sobre todo negociar sobre más de una variable.
Una suerte de reduccionismo en la negociación que se practica habitualmente trae como consecuencia comportamientos y ofertas centrados en la variable “precio”. El negociador bien entrenado sabe que una buena negociación incluye la mayor cantidad posible de variables. El requisito de inclusión de las mismas dentro de la negociación es su aporte a la creación de mayor valor para las partes.
4) Final o remate, distinto del acuerdo
Esta etapa marca el fin de toda negociación y su eventual éxito. Al respecto, cabe preguntarse cuál es el verdadero éxito de una negociación. Una contestación simplista podría ser aquella que hiciera referencia a los objetivos alcanzados.
Sin embargo, es importante hacer aquí algunas referencias que condicionan todo éxito.
Un acuerdo no es conveniente sólo cuando se alcanza la obtención del valor en juego, sino también cuando protege la relación de las partes a corto plazo y consolida dichas relaciones a mediano y largo plazo.
A pesar de lo que puedan pensar los oportunistas, los mejores negocios en el contexto internacional son los que se pueden repetir.
Un acuerdo es bueno cuando el reparto de valor es equitativo, es decir que las partes reciben un valor equivalente por el mismo trato. Si esto no ocurre, a pesar de que el trato se complete con satisfación momentánea de las partes, la falta de equidad inherente a este acuerdo comprometerá seriamente la posibilidad de futuras transacciones.
Debe tenerse en cuenta, por otra parte, que en ocasiones el éxito de una negociación puede consistir en abandonarla. Esta noción está fuertemente vinculada al tratamiento de las extralternativas, aunque a veces puede impactar emocionalmente decidir abandonar una negociación.
En efecto, muchas veces en negociaciones arduas y difíciles, los negociadores se llegan a involucrar emocionalmente de tal manera, que son proclives a aceptar un trato que, considerado racionalmente no es conveniente, pero resulta aceptado como una salida emocional o como un clímax de un proceso donde se han invertido tiempo y esfuerzos personales.
5) Seguimiento
Muchos negociadores tienden a pensar que luego de la etapa final ya no hay nada por hacer. Nada más equivocado que esto.
Ya sea que se haya llegado a un acuerdo tanto como si se ha optado por la extralternativa, la etapa del seguimiento resulta importantísima.
El seguimiento del acuerdo
El pensamiento tradicional acerca de los acuerdos implica un reaseguro de cumplimiento del mismo. Si el acuerdo llega a ser instrumentado por escrito, o de otra manera legal, el no cumplimiento parcial o total del mismo habilita a la parte perjudicada a seguir la vía legal para obtener la satisfacción pactada de sus intereses.
Existen mecanismos similares para acuerdos verbales, cuyo reaseguro es un testigo o garante de fidelidad del mismo, y que puede ser hasta un referente moral de la comunidad donde se desarrolla el acto.
Desde el punto de vista de la justicia, este pensamiento tradicional es irreprochable. Sin embargo, pocas personas recuerdan porqué llegaron a un acuerdo. La respuesta a esta pregunta es, por supuesto, sencilla.
Porque se recibe una satisfacción mutua de valores e intereses en juego.
Esta es la primera y también la última razón para negociar. Si se contempla el problema desde este ángulo, ya no resulta tan razonable que una persona cumpla a rajatabla con su parte del trato, si la satisfacción que este le otorgaba se ha esfumado.
La respuesta más corriente a este tipo de situaciones es sin embargo: ¡si firmó, ahora debe cumplir!
Desde luego, quien se coloque en este tipo de tesitura, sólo está viendo uno de los lados del problema: el valor en juego. Pero, ¿qué ocurre con la relación? Sin duda esta se resiente, a veces hasta un punto de no retorno.
A veces genera un pase de facturas que tendrá lugar inevitablemente en el próximo episodio táctico, la negociación, de esa relación permanente o semi permanente, que constituye el plano estratégico: el otro lado del problema.
Se hace evidente de esta manera, que, al contrario de un procedimiento judicial, aquí lo importante no resulta en gran medida la justicia, sino la posibilidad de que el acuerdo logrado continúe brindando una satisfacción mutua a las partes por el mayor tiempo posible.
Todo acuerdo negociado en la perspectiva de una relación continuada, debería ser considerado provisorio, susceptible de ser perfeccionado o sustituido por otro que brinde el nivel de satisfacción planeado en el acuerdo anterior, o que alcance otro nivel mayor.
Para esto sirve el seguimiento del acuerdo en un contexto de relación cooperativa. El seguimiento funciona mejor si se establecen de antemano bandas o valores de desvío de la satisfacción original que no impliquen la revisión del acuerdo.
Al contrario, el seguimiento del acuerdo en una relación adversarial sirve para anticipar las acciones futuras de aquel que casi con seguridad se ha transformado en oponente o querellante.
El seguimiento del acuerdo debe ser realizado, entonces, desde una perspectiva sistemática y organizada, que tome en cuenta y en la medida de lo posible anticipe las variaciones que puedan determinar un agotamiento de la satisfacción que otorga.
Debe tenerse en cuenta que a menudo son las condiciones externas, llámese mercado, condiciones generales, regulaciones, variaciones climáticas, hechos inesperados, los que conspiran contra la permanencia del acuerdo.
Otras veces, son factores endógenos a los individuos y organizaciones los que provocan este mal. Ambas vertientes deben ser exploradas con eficacia y constancia, pudiéndose en algunos casos establecer un sistema de alertas tempranas por excepción.
Se podrá argüir que todo esto cuesta tiempo y dinero, y es
El seguimiento del no acuerdo
Realizar el seguimiento de un acuerdo puede sonar razonable. ¿Lo será también seguir un no acuerdo?
Debe recordarse que un negociador profesional abandonará la negociación y la perspectiva de cerrar un trato cuando el nivel de satisfacción que obtenga dentro de la misma sea menor a aquel a obtener fuera de ella por medio de la extralternativa.
Debe tenerse en cuenta que la única forma fehaciente de determinar intereses consiste en observar los hechos producidos, sin atender a razones o declaraciones que exigen una dosis de fe.
En una relación continuada donde la negociación de hoy no es nada más que una operación táctica, puede resultar sumamente útil observar los hechos producidos por la o las otras partes luego del abandono de la negociación.
Esta observación dará razón de sus intereses y valores permanentes, y cómo generan extralternativas, información estratégica a considerar en el próximo trato que se desarrolle.
Invertir tiempo y dinero en el seguimiento de un no acuerdo con nuestro mejor cliente, puede redituar el ciento por uno.
