ganar-ganar; ganar-perder; coopetición

Muchas culturas tienen por bien conocido el método cooperativo para resolver sus conflictos. Otras, como sucede en la cultura argentina, tienen arraigada la idea de que en definitiva, la negociación no es ni más ni menos que una analogía de la guerra, donde unos ganan y otros pierden.

Estamos asistiendo ahora al nacimiento de un nuevo paradigma de resolución de conflictos por medio de la negociación, y tomando prestado el término, lo he denominado "coopetición", una rara mezcla de cooperación y competencia.

En verdad la coopetición se origina en el simple hecho de que en los más variados conflictos, pueden coexistir simultáneamente un plano estratégico y un plano táctico.

En el plano estratégico se desarrolla la llamada "Relación" con la otra parte, que puede ser muy firme e inclusive una alianza permanente.

Esto no quita que cualquiera de los dos miembros de esta alianza, realicen operaciones tácticas, cortas en el tiempo, de tipo ganar-perder, sin poner en peligro el acuerdo marco alcanzado previamente, el cual debe ser preservado.

Este hecho singular es precisamente lo que está ocurriendo en mi país, entre el líder sindical máximo reconocido por el gobierno, y el hombre fuerte que gobierna efectivamente la Nación.

Ambas partes se necesitan. Ambas partes realizan trucos que les permitan avanzar en un espacio de poder determinado.

Hacen recordar a aquellos matrimonios mal avenidos de antaño, donde ambos tenían un permiso tácito para la infidelidad, guardando las formas y preservando el vínculo.

¿No ocurrirá lo mismo en las Cámaras empresarias?

Marte y Venus en la Negociación

Marte y Venus: Diferencias entre hombres y mujeres en la Negociación  

Por Edith Pardo San Martín y Karlos Irigaray

Cada día, millones de personas enfrentan diversos conflictos y los resuelven de distintas formas. Algunos lo hacen en forma intuitiva, otros profesionalmente. A algunos de ellos les resulta evidente que les interesa proteger la relación con la otra parte, a otros no.

A los fines de este análisis, lo que sí resulta claro es que de esos millones de personas, algunas pertenecen al sexo masculino y otras, al femenino. Esto, que por evidente puede parecer pueril al exponerlo, no constituye sin embargo un obstáculo para que la mayoría de las personas experimente un cierto prejuicio acerca de cómo negocian las personas del otro sexo. ¿Existe una diferencia real entre un hombre y una mujer negociadores?

El asunto es más complicado de lo que aparece a simple vista. En efecto, ningún ser humano, sea del sexo masculino como femenino, es igual a otro.

De la igualdad esencial de los hombres como hijos de Dios, pasamos rápidamente a la constatación empírica y a la noción complementaria del juicio anterior de que toda persona es única e irreemplazable.

No es objeto de este artículo aclarar cuál es esa parte igual de todos los individuos, ni tampoco establecer con certeza en qué consiste ese núcleo inédito e inigualable, siempre distinto y solo igual a sí mismo. En todo caso, resulta más sencillo remitir al lector a un buen texto de antropología filosófica el que –sin lugar a dudas- satisfará su curiosidad. Sólo es preciso atenernos a esta aparente contradicción – que el hombre es igual a los demás pero también distinto- para precisar que su parte “distinta” deja un rastro, un vestigio de sí mismo, de su identidad en el fruto de su labor.

Dicho de otro modo, el trabajo de un negociador profesional con igual preparación que otro, la misma información, posibilidades y demás factores sin cambios, resulta distinto, sin importar su sexo. Este hecho, aleja a priori las posibilidades científicas de medir en forma homogénea la labor de dos negociadores, ya que esta labor constituye un arte, entendiendo por arte la definición que nos acerca el diccionario de la Real Academia Española, quien dice: virtud, disposición y habilidad para hacer algo. A lo sumo, podemos comparar resultados. Estos nos darán una pista acerca de la eficiencia de ambos profesionales.

Pues bien, si ya es difícil encontrar un término de comparación homogéneo entre dos hombres (designando a la palabra hombre como: perteneciente a la raza humana), ¡cuánto más difícil podrá ser encontrar un término de comparación entre un hombre y una mujer negociadores! Por otra parte, muchos lectores podrán alegar que el planteo precedente es incompleto y falto de actualidad, pues a la noción de sexo, la “modernidad”, de la mano del feminismo primero, y luego de gran parte de los “intelectuales” globalizados después, ha propuesto una alternativa consistente en una división por “género”. ¿En qué consiste el género? Básicamente, dicen ellos, el género es una construcción social, algo que se asume por cada individuo, y que no depende fatalmente de la biología.

En contraposición a esto, una vez más recurrimos al diccionario que dice al respecto: Conjunto de seres que tienen uno o varios caracteres comunes. Desde este particular punto de vista –“el género es una construcción social”- uno es tan hombre o mujer como lo haya asumido, de lo cual se concluiría de tal teoría, que uno negocia de acuerdo al género asumido.

Es preciso ahora considerar en qué consisten algunas de esas diferencias, si es que las mismas tienen entidad de tales, y cómo afectan a la negociación, sin entrar a considerar el tema del género en sí mismo. Es interesante apuntar a esta altura del análisis, que han sido y son las mujeres en general, y en especial algunas profesionales negociadoras y mediadoras las que se han preocupado por indagar y escribir acerca de las diferencias entre hombre y mujer en la negociación.1

Prácticamente el 90% de la literatura sobre el tema se encuentra en idioma inglés y está escrita por personas del sexo femenino. En un gran porcentaje además, estas autoras adhieren a la corriente del género y a los trabajos de una pionera en ese tema, Luce Irigaray2

Diferencias

Si bien las diferencias apuntadas por la literatura mencionada (ver llamadas) son referidas al rol social de hombres y mujeres en la negociación, y también a algunos elementos de poder dentro de la misma3, ninguno de esos trabajos realiza una aproximación sistemática sobre el particular. Sin pretender agotar este tema, ya que el mismo en justicia, merecería una extensión mucho mayor, a continuación se realizará un intento para examinar en forma creciente desde el nivel biológico hasta llegar al social, las diferencias entre Marte y Venus en la negociación.

Diferencias físicas y biológicas

Antes de ser guerrero, Marte fue cazador en tanto que Venus –diosa del amor y la belleza- fue recolectora. Este hecho ha quedado asentado en el fondo instintivo de todo hombre de tal manera, que hasta afecta la moderna manera de hacer compras que tienen hombres y mujeres. Si bien la negociación es un hecho básicamente cultural, y por lo tanto todos los individuos de una misma cultura se verán afectados por patrones de comportamientos comunes, en la mayoría de los casos -a la hora de negociar- el hombre suele hacerlo en forma más directa que la mujer, mientras que esta acostumbra más bien a insinuar, sin decir directamente lo que desea, y a buscar todas las alternativas posibles. Sin ánimo de desviar la reflexión podríamos decir que esta es una afirmación a medias, pues tanto entre hombres como entre mujeres existen diferentes perfiles de negociadores.

Algunos autores identifican una amplia variedad de personalidades negociadoras en ambos sexos; también existen aquellos que han sido terminantes y afirman que a la hora de negociar los hombres son cerebrales y las mujeres emocionales… 4 La manera de abordar la realidad y también a otros individuos, se encuentra directamente conectada con las tendencias instintivas de la especie y del sexo.

El volumen físico y la musculatura influyen en hombres y mujeres. Desde el punto de vista de la interpretación de los mensajes verbales y corporales, se observan a aquellos que poseen físicos trabajados y/o voluminosos, que convierten este hecho en una estrategia para tratar de imponer sus ideas subrayándolas con gran despliegue corporal, exhibiendo músculos o incorporando en su discurso información sobre su rutina en el gimnasio, todo ello para reforzar o aún forzar argumentos.

Aquellos con físicos exiguos o pocos atributos, se acostumbran con mayor frecuencia a buscar alguna ventaja específica; desde lo corporal en manos, rostro, mirada, y desde lo imagológico; accesorios que resalten algo de sus cuerpos y desde lo intelectual aquello que establece la diferencia entre los músculos y la mente.

Como puede comprenderse fácilmente, las conductas más básicas y antiguas en hombres y mujeres están ligadas al Dominio de lo Relacional, antes que al Dominio Racional o del costo-beneficio5 Está probado que las mujeres miran por menos tiempo que los hombres, pero ven más detalles. Si bien muchos psicólogos piensan que este hecho básico tiene una raíz biológica, no cabe duda que lo social afecta enormemente este comportamiento.

En realidad la mujer posee una percepción abierta o de conjunto y el hombre ve sólo aquello que le produce interés. A la hora de conceptualizar, el mecanismo se invierte. Esto, a los efectos de una buena negociación, puede ser tanto una ventaja como una desventaja, dependiendo de las circunstancias, pues si bien resulta importante apreciar detalles, no lo es menos poder abarcar el todo de una sola mirada. Según Allan Pease6, el tiempo que dura la mirada de una persona está determinado por la cultura y la zona geográfica de la que proviene así como por la duración de los gestos.

En relación a las miradas, se reconocen –tanto en hombres como en mujeres- tres formas de mirar al otro: de negocios, social e íntima. En el primero de los casos, la mirada comprende el triángulo imaginario contenido por los ojos y el centro de la frente. Si una persona mantiene su mirada dirigida a esa zona, crea una atmósfera de seriedad y la otra persona percibe que su interlocutor habla en serio. Mientras la mirada no caiga por debajo del nivel de los ojos del otro, se podrá mantener el control de la situación. La mirada social se dirige al triángulo comprendido por los ojos y la boca. Es aquella que cae por debajo de los ojos y que indirectamente está invitando a llevar la relación a un terreno de amistad más allá de lo estrictamente profesional. Por último, la mirada íntima recorre los ojos, pasa por el mentón y se desciende dirigiéndose hacia otras partes del cuerpo.

En el campo de la negociación, esta forma de mirar no resulta la más conveniente para establecer una relación profesional. Aunque sí comprobamos a diario, que esta mirada es la más utilizada por aquellos negociadores intuitivos que basan sus argumentos en la seducción de las palabras, miradas y gestos. A menudo, la exhibición socialmente aceptada (cada cultura posee sus propios límites) de los atributos sexuales es utilizada en las negociaciones, adonde a raíz de ello pronto se forma una zona gris y confusa entre negociación, seducción y persuasión.

En general, los hombres son más propensos a caer bajo la fascinación de un buen escote y distraer su atención, que a la inversa una mujer respecto de algún atributo masculino, ya que desde niña se le enseña a disimular, dado que no es socialmente correcto que mire directamente o que se exhiba “descaradamente”. La mayoría de los negociadores intuitivos son incapaces de separar los elementos físicos y biológicos que emplean otros participantes, mezclando inevitablemente aquello que han ido a negociar con los elementos propios de lo relacional. De la minoría de negociadores profesionales, algunos solo atinan a disimular estos mensajes corporales, visuales y hasta olfativos, por ejemplo en el caso de una mujer con una gran dosis de cosmética y perfume o del varón que se ha excedido en el cuidado de su imagen.

Lo correcto por supuesto, es blanquear situaciones que de otra manera pueden volverse inmanejables, apelando en ocasiones a un gran aliado: el humor. En conclusión, se podría afirmar que lo biológico y físico llevan su parte u ocupan su lugar en toda negociación, y es lógico y deseable que estos factores sean tomados en cuenta. El llanto femenino, el vigor o la bravura masculina, la juventud, la madurez serena o una ancianidad que trasunte desde lo físico el espíritu que poco a poco se va desencarnando, son todas oportunidades no solo de seducción, sino de una comunicación medida y efectuada con un propósito.

Diferencias psíquicas y sociales

Sin darle la razón a los sostenedores de la teoría del género, y habida cuenta de que la criatura humana pertenece a dos reinos, el de la realidad física tanto como a la realidad espiritual, es que se hace necesario reafirmar la primacía del espíritu frente a la carne. En ese sentido, la humanidad y cada hombre en particular es como un delicado y precioso puente de plata que une constantemente los dos reinos mencionados, y que somete (o debería hacerlo) el primero al segundo.

En este sentido, y solo en él, es que se puede afirmar la importancia de la construcción social y psíquica de la personalidad negociadora del varón o la mujer. Una mirada desaprensiva y poco cuidadosa del tema parecerá arrojar un resultado por demás trillado en la historia humana: se espera que el hombre domine, y que la mujer sea la dominada. Sin embargo, ambos sexos tienen en realidad sus modos propios de dominación, que resultan complementarios.

Un hombre acostumbrado a una buena educación, tratará en forma deferente a una mujer negociadora, simplemente porque es tributario de la idea de que se espera de él que lo haga así con una dama. Detalles como ceder el paso, abrir una puerta, correr la silla o simplemente servir agua en una vaso, son actitudes que en algunas ocasiones suelen confundir a ciertas mujeres ya que consideran que de esta manera son tratadas como seres frágiles y por lo tanto poco capaces para negociar, otras veces, es muy posible que la dama en cuestión se aproveche de los detalles de cortesía provenientes de un caballero educado.

¿De dónde surge esta convención social hoy cada vez menos cumplida?

La historia, la gran maestra de los hombres, nos enseña que los pueblos bárbaros no consideraban así a sus mujeres. Aún aquellos más civilizados, sometían a las personas de sexo femenino, simplemente por ser más débiles. En realidad, fue la civilización cristiana la que impuso la norma de proteger al débil, la cual pasó a la cortesía con que hasta hace poco nos regíamos. Los grupos feministas en general, ven en cambio en estos comportamientos una discriminación intolerable, que debe ser abolida, ya que ambos “géneros” son iguales. Esto a menudo trae consecuencias tragicómicas, debidas al enorme esfuerzo por allanar la realidad y nivelarlo todo. Con frecuencia, es la misma realidad la que se encarga de vengar tanto esfuerzo de idealismo Kantiano.

Constantemente vemos mujeres negociadoras que han adoptado comportamientos impostados, lenguajes y giros idiomáticos tomados del vocabulario masculino, simplemente por esa necesidad de comunicar que “soy otro hombre más” considerando al mismo tiempo a esos comportamientos una suerte de empatía.

En realidad, la empatía es el esfuerzo que una persona realiza para reconocer y comprender los sentimientos y actitudes de quienes la rodean, así como las circunstancias que los afectan en un momento determinado. Un individuo empático es alguien que cuenta con una buena capacidad de escucha, hábil en leer "pistas" no verbales; sabe cuándo hablar y cuándo no, todo lo cual le facilita el camino para influenciar y regular de manera constructiva las emociones de los demás, beneficiando así sus relaciones interpersonales.

Proceder con empatía no significa estar de acuerdo con el otro. No implica dejar de lado las propias convicciones y asumir como propias las del otro. Es más, se puede estar en completo desacuerdo con alguien, sin por ello dejar de ser empáticos y respetar su posición, aceptando como legítimas sus propias motivaciones.

Algunas mujeres negociadoras aspiran a ser tratadas igual que a los hombres convirtiéndose en varones de acuerdo a su conducta y lenguaje: ¡qué error tan evidente! Salta a la vista que los sexos no son iguales, sino complementarios. Lamentablemente, la idea de que un hombre y una mujer negociadores pueden y deben tener estilos de negociación distintos, pero que los mismos son absolutamente complementarios, todavía no ha penetrado en la conformación planeada y científica de los equipos negociadores. Apenas en las grandes corporaciones se está revisando el hecho de que a un cierto nivel de complejidad, ya no sirven los “negociadores estrella”, y que es preferible la constitución de un buen equipo negociador con sus roles naturales bien delimitados.

En materia de negociación, todavía le es necesario recorrer un largo camino...a ambos sexos.

LLamadas: 1 Véase el resultado del buscador google sobre autoras del tema

2 Luce Irigaray, quien nació en Bélgica y reside en París, es una de las más grandes pensadoras y filósofas del feminismo de la diferencia. Desde su libro Speculum, publicado en 1974, su crítica a la cultura patriarcal monosexuada ha sido central para un pensamiento y un hacer del mundo que rompa la idea del varón como el neutro universal y contenedor del género femenino.

3 Por ejemplo, el poder del dinero. Véase “El sexo oculto del dinero” ISBN 950-12-2562-3 y “Las negociaciones nuestras de cada día” ISBN950-12-2641-7 de Clara Coria, ambos de Ed. Paidós

4 Véase el artículo sobre la inteligencia emocional en esta misma newsletter

5 “Teoría General de la Negociación” Vol. 1, Karlos Irigaray, Ediciones SoloNegociadores

6 “El lenguaje del cuerpo” Allan Pease, Ed. Paidos ISBN: 84-493-1199-3.

Negociar incrementos salariales

HABILIDADES Y DESAFÍOS

NEGOCIAR INCREMENTOS SALARIALES Y DESACTIVAR CONFLICTOS 

Publicado por gentileza de su autor: Dr. MBA/MDE  Víctor H. Tomas

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Hemos expresado en reiteradas ocasiones, que  saber negociar les haría ahorrar mucho dinero a las organizaciones. Saber negociar les da un fuerte valor agregado a los ejecutivos de empresas. Saber negociar les ayudará a los gobiernos a desafectar conflictos. Saber negociar es una herramienta estratégica para estos tiempos difíciles.

Según la mitología china, estamos en el año del Tigre de Metal. ¿Qué significa esto?  Que será un año de movimientos fuertes, de luchas, de encuentros y alianzas.

El  tigre de metal dentro del calendario chino, se caracteriza por ser agresivo, apasionado, impaciente, franco, y una de sus  características más descollantes, consiste en su valentía y coraje.

El 2010 según los primeros estudios y trabajos de investigación, será un año difícil. Sí, otro más. El grado de incertidumbre de las organizaciones y de sus ejecutivos hace que deban estar preparados con pertrechos de guerra. Se prevén fuertes cambios. Los presupuestos de las empresas sufren de anorexia crónica. Las estructuras están debilitadas. Las empresas no prevén un  crecimiento en el mediano plazo en la mayoría de los sectores. Los gobiernos se encuentran acorralados por crisis internas y externas. La inseguridad jurídica e institucional en nuestra América, es el pan nuestro de cada día. 

En este mar de tiburones sentarse a  negociar salarios y desactivar conflictos, es todo un desafío, sólo para expertos. ¿Estamos preparados?

Se deberán calmar las aguas, tendremos que navegar olas de altura, desarrollar nuestra creatividad para enfrentar en los frentes internos y externos,  los conflictos que supimos  conseguir. 

Los responsables de empresas deberán trabajar en lo inmediato en mejorar el clima laboral, generar grados de motivación  en su gente, buscar, en función de las necesidades personales, cuál es el mejor traje para cada uno, lograr que los resultados aparezcan. Y por sobre todo hacer que la organización incremente resultados y disminuya  costos.

Todo esto sin precisar que la gran batalla por los  reclamos salariales todavía no empieza. Los gremios están planificando y elaborando sus estrategias para el presente año.

La pregunta es: ¿Qué pasará cuando los gremios se atrincheren en sus fuertes y comiencen con sus reclamos?  Sabemos que su estrategia será la consabida formula de las "4 P": Pedir,  Presionar,  Parar y  Percibir. ¿Los gremios conocen o aplican el viejo concepto de Win-Win (Ganar - Ganar)?

Ante este contexto, cuáles serán los generales de la batalla de las empresas. ¿Un médico clínico puede realizar una cirugía compleja? ¿Un piloto de fórmula uno puede correr un Dakar? ¿Roger Federer podría jugar un torneo de squash? ¿Un Gerente de Finanzas puede ser también Gerente de Ventas? La respuesta en principio sería Sí.  Pero la respuesta correcta sería No, si quiere lograr objetivos en esta otra actividad.

Cuando decimos en una empresa "Todos pueden Negociar", la repuesta es Sí, en principio. En cambio, si decimos "Todos pueden negociar y lograr sus objetivos". La respuesta es definitivamente NO.

Para todas las áreas de las compañías buscamos los mejores perfiles, los que se adaptan mejor al rol que les toca cumplir, se hacen test para saber si están capacitados para integrarse a equipos de trabajo o no, para conocer su verdadera personalidad, todo esto es correcto. Hasta acá vamos bien, ahora para negociar, enviamos al jefe o gerente de sector según el área que corresponda. Esto es un gran error estratégico que cometen algunas organizaciones que gastan mucho dinero en capacitación. 

Si Usted se está preguntando, entonces en una negociación ¿Quién debe participar? ¿El gerente general, el presidente de la compañía, el abogado laboral, el gerente de recursos humanos, el gerente de relaciones laborales? La respuesta es cualquiera de ellos. Siempre y cuando estén capacitados y entrenados para negociar. De lo  contrario, la única salida viable es un experto en temas de negociación y resolución de conflictos.

El mejor ejemplo  se visualiza en la toma de rehenes. En la negociación no participa un Juez, un Fiscal, el Gobernador, el Alcalde. El negociador es un profesional entrenado y capacitado para cumplir con ese rol.  La pregunta es entonces: ¿Por qué en las organizaciones debería ser  distinto?

Negociar es una batalla mental. De estrategias y cambios de estrategias sobre la marcha. De inteligencia y creatividad a la hora de plantear acuerdos a largo plazo. De paciencia y concentración. Por lo tanto no se recomienda que participen de esta batalla a los emotivos, los inexpertos y los débiles.

Es bueno saber  que ya existen empresas en Centroamérica, otras en la Unión Europea, que se anticiparon  a lo que viene, e integran en sus cuadros jerárquicos a Gerentes o Directores de Negociación.  ¿Cuál es su tarea? Nada más y nada menos que resolver los conflictos a todas las áreas de la empresa,  hacia adentro y hacia afuera, cómo negociar con proveedores y clientes, acordar con gremios y sindicatos, participar de licitaciones privadas o de los gobiernos, resolver y rescindir contratos, desafectar personal, buscar soluciones en causas judiciales, entre otros, en el menor tiempo posible y con el menor costo para la organización. Así de sencillo y fácil. 

Hablemos de habilidades.

Si te colocas la ropa de trabajo (overol)  para negociar incrementos salariales o desafectar conflictos, ¿Qué habilidades debes desarrollar?

 "Pergamino de la Negociación" para que lo tengas presente y lo analices:

I.  Negociador.

¿Quién debe negociar por la empresa? Director, gerente, dueño, responsable del área de Recursos Humanos, entre otros. Podría ser cualquiera de ellos, siempre que estén preparados en cuanto a habilidades y estrategias  de negociación. Caso contrario puede ser un grave error.

Los errores en negociación pueden afectar la rentabilidad de la organización. Una vez definido el negociador el paso siguiente es la preparación para el proceso de negociación. Lo que estará en la mesa de negociación y lo que se maneja por fuera  de la mesa, quizás sea lo más importante.

El negociador ante un conflicto salarial ¿Debe ser duro, blando, participativo, colaborativo, integrativo, etc.? La respuesta sugerida es: todo en uno. Cada perfil deberá ser utilizado en función del estadio donde se encuentre la negociación. Los expertos esto lo tienen muy en cuenta.

"El me quiebro pero no me doblo", en una  negociación sindical puede ser un error estratégico.

II. Personas + Emociones.

Negociamos con personas, no con máquinas. Todas las negociaciones son diferentes. No todo pasa por mejores ingresos. Debemos ser extremadamente creativos en cuanto a las propuestas a realizar. Debemos tener la capacidad y habilidad para hacer propuestas más creativas y mejor elaboradas, a veces, de las que la otra parte presentó en la negociación.

El contexto emocional de una persona puede  ser tu aliado o tu peor enemigo. Tu capacidad de control será determinante. No es lo mismo negociar con una persona a solas, que esa misma persona  se encuentre  integrada a una comisión negociadora o junta. Sus emociones y formas de actuar serán distintas. Acá se pone de manifiesto tu capacidad para elaborar la estrategia negociadora.

III.  Información. Información. Información.

Esta es la triada más poderosa en negociación. Debieras tener muy claro, cuáles son los verdaderos números de la empresa, su proyección, crecimiento esperado, presupuestos en general, y toda la letra chica de la organización. 

Debieras saber también y conocer, cómo está el mercado laboral, en cuanto a salarios, premios, viáticos. Este tema es de vital importancia ya que existen varios fallos de la justicia laboral en muchos países, que establecen precedente en cuanto a que,  todos los "aderezos" que se agregan al sueldo promedio, terminan integrándolo como tal.  Por lo cual, no es un tema menor.

Debieras saber manejar los tiempos de las personas en el proceso de negociación.  Si el  gremio está en proceso interno de cambio de autoridades, puede ser una herramienta para  utilizar a tu favor.

Cómo:

¿Qué conoces del gremio o sindicato y las personas que lo integran, con el que debieras acordar? ¿Cómo fue la  última negociación que realizó la empresa? ¿En qué ambiente o marco se realizó? ¿El delegado gremial que trabaja en tu empresa es tu aliado o se sienta en la mesa de enfrente? ¿Conoces toda la legislación laboral y convenios de tu sector? ¿Cuál es el impacto que puede tener un  incremento salarial en los números de la organización en el corto y mediano plazo?

IV. Escuchar  

Debieras trabajar fuertemente "el viejo dúo de la negociación", que es: preguntar correctamente y ser un escuchador experto.

Saber escuchar con la mayor concentración es una de las habilidades más difíciles de desarrollar, pero es la que te dará la mayor cantidad de información que necesitas para hacer el análisis de contexto de la situación. 

Cómo:

El proceso de escucha tiene tres estadios: Percibir y Recibir => Procesar y Analizar => Retornar.

Percibir y Recibir: con atención y máxima concentración las propuestas, sugerencias o presiones, sin hacer  ningún tipo de análisis.

Procesar y Analizar: en forma cierta y objetivamente la información recibida.

Retornar: en forma concreta la propuesta o idea para analizar.

 

V.  Estrategias. Estrategias. Estrategias. Defina su Tao Te.

¿Cuál es tu Tao Te? Expresión atribuida a Lao Tse que significa  "carácter para encontrar el camino". ¿Definiste tu camino para llegar al objetivo? ¿Cuál es  tu estrategia? ¿Cuál consideras que será la estrategia de la otra parte? ¿Tienes claro que puedes y que no puedes ceder? ¿Tienes claro que las reglas de  negociación pueden cambiar en cualquier momento y debieras adaptarte rápidamente al nuevo contexto? ¿Tienes claro que la gran batalla se logra obteniendo pequeñas batallas? ¿Tienes claro que  el elefante se come  por pedazos y no todo junto? Las estrategias pueden ser de las más variadas. Dependerá de cada una de las negociaciones que te toque en las que participes.

Cómo:

Dentro de las estrategias todo se debe  analizar. El ámbito o lugar de encuentros es importante.  El negociador debe saber y analizar cuál es el mejor canal de comunicación para llegar a la mente de la otra parte.

En conflictos con los gremios se recomienda  trabajar fuertemente las reuniones  previas o parciales antes de ir a la negociación definitiva. Un negociador experto sabe que el objetivo  de su gestión se cumple, si lleva todo acordado a la negociación final.

VI. Comunicar es un arte.

¿Qué pasará el día después de mañana? Logrado un acuerdo o  no. Se deberá trabajar el proceso de comunicación a todas las áreas internas y externas que estaban directa o indirectamente involucradas en el proceso de negociación. Cómo comunicar, también integra el proceso de negociación. Porque una mala comunicación posterior puede generar un nuevo conflicto y así sucesivamente. Si la empresa ya decidió, por ejemplo, que no puede dar ningún tipo de incremento salarial, debe informarlo inmediatamente. 

Comunicar es conectar.

Cómo

Se deberá tener en cuenta y  analizar cuáles serán las mejores y más efectivas herramientas de comunicación para cada caso. Por favor,  no cometan el gran error de muchas organizaciones de realizar la comunicación a todos los involucrados vía copia oculta.

Se deberá tener mucho cuidado con  el vocabulario utilizado. Si queremos decir "No podemos aceptar las condiciones propuestas por ser arbitrarias". Debemos  cambiarlo por: "Existen diferencias que obligan a  que sigamos evaluando el  acuerdo".

En setiembre del 2009 escribimos un artículo que decía: "Como comunicar en contextos de crisis y bajo reestructuración", en el  desarrollamos también esta problemática, nada fácil para las empresas.

 

VII. Negociación Latente.

Un conflicto siempre está en estado de letargo. Es una brasa que nunca se apaga y que puede reiniciar el fuego en cualquier momento. Debieras estar muy atento y hacer un control y monitoreo permanente de la situación. Siempre la otra parte podría volver por más. Todo dependerá del tiempo.

Cómo

En las empresas que trabajan con directores o gerentes de negociación, éstos tienen verdaderas unidades  de negocios, un control de la situación del acuerdo o no celebrado. Esto hace que no se conviertan en bomberos apagando incendios, sino en verdaderos estrategas que informan periódicamente, como un informe más, qué pasa con el conflicto en una determinada área de la organización.

En los tiempos que vivimos, los headhunters (caza talentos) siempre están acechando a la presa. Debemos saber qué pasa si un jerárquico importante de  nuestra organización está siendo buscado o evaluado por un buscador de talentos. Es común también la búsqueda de Gerentes de Ventas, que estén trabajando en empresas, ya que estos se llevan con ellos su equipo. Armar un equipo de ventas no es fácil y tiene fuertes costos para las empresas. Los gerentes de negociación, tienen claro que se podría producir acá, un fuerte conflicto, por lo que siempre se anticipan a esta situación. Un barco sin capitán por un determinado tiempo navega por aguas abiertas sin  tener claro su rumbo.

Para concluir te decimos que no olvides lo que expresa este antiguo proverbio japonés: "Un buen negociador gasta un millón de sandalias"