Negociar incrementos salariales

HABILIDADES Y DESAFÍOS

NEGOCIAR INCREMENTOS SALARIALES Y DESACTIVAR CONFLICTOS 

Publicado por gentileza de su autor: Dr. MBA/MDE  Víctor H. Tomas

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Hemos expresado en reiteradas ocasiones, que  saber negociar les haría ahorrar mucho dinero a las organizaciones. Saber negociar les da un fuerte valor agregado a los ejecutivos de empresas. Saber negociar les ayudará a los gobiernos a desafectar conflictos. Saber negociar es una herramienta estratégica para estos tiempos difíciles.

Según la mitología china, estamos en el año del Tigre de Metal. ¿Qué significa esto?  Que será un año de movimientos fuertes, de luchas, de encuentros y alianzas.

El  tigre de metal dentro del calendario chino, se caracteriza por ser agresivo, apasionado, impaciente, franco, y una de sus  características más descollantes, consiste en su valentía y coraje.

El 2010 según los primeros estudios y trabajos de investigación, será un año difícil. Sí, otro más. El grado de incertidumbre de las organizaciones y de sus ejecutivos hace que deban estar preparados con pertrechos de guerra. Se prevén fuertes cambios. Los presupuestos de las empresas sufren de anorexia crónica. Las estructuras están debilitadas. Las empresas no prevén un  crecimiento en el mediano plazo en la mayoría de los sectores. Los gobiernos se encuentran acorralados por crisis internas y externas. La inseguridad jurídica e institucional en nuestra América, es el pan nuestro de cada día. 

En este mar de tiburones sentarse a  negociar salarios y desactivar conflictos, es todo un desafío, sólo para expertos. ¿Estamos preparados?

Se deberán calmar las aguas, tendremos que navegar olas de altura, desarrollar nuestra creatividad para enfrentar en los frentes internos y externos,  los conflictos que supimos  conseguir. 

Los responsables de empresas deberán trabajar en lo inmediato en mejorar el clima laboral, generar grados de motivación  en su gente, buscar, en función de las necesidades personales, cuál es el mejor traje para cada uno, lograr que los resultados aparezcan. Y por sobre todo hacer que la organización incremente resultados y disminuya  costos.

Todo esto sin precisar que la gran batalla por los  reclamos salariales todavía no empieza. Los gremios están planificando y elaborando sus estrategias para el presente año.

La pregunta es: ¿Qué pasará cuando los gremios se atrincheren en sus fuertes y comiencen con sus reclamos?  Sabemos que su estrategia será la consabida formula de las "4 P": Pedir,  Presionar,  Parar y  Percibir. ¿Los gremios conocen o aplican el viejo concepto de Win-Win (Ganar - Ganar)?

Ante este contexto, cuáles serán los generales de la batalla de las empresas. ¿Un médico clínico puede realizar una cirugía compleja? ¿Un piloto de fórmula uno puede correr un Dakar? ¿Roger Federer podría jugar un torneo de squash? ¿Un Gerente de Finanzas puede ser también Gerente de Ventas? La respuesta en principio sería Sí.  Pero la respuesta correcta sería No, si quiere lograr objetivos en esta otra actividad.

Cuando decimos en una empresa "Todos pueden Negociar", la repuesta es Sí, en principio. En cambio, si decimos "Todos pueden negociar y lograr sus objetivos". La respuesta es definitivamente NO.

Para todas las áreas de las compañías buscamos los mejores perfiles, los que se adaptan mejor al rol que les toca cumplir, se hacen test para saber si están capacitados para integrarse a equipos de trabajo o no, para conocer su verdadera personalidad, todo esto es correcto. Hasta acá vamos bien, ahora para negociar, enviamos al jefe o gerente de sector según el área que corresponda. Esto es un gran error estratégico que cometen algunas organizaciones que gastan mucho dinero en capacitación. 

Si Usted se está preguntando, entonces en una negociación ¿Quién debe participar? ¿El gerente general, el presidente de la compañía, el abogado laboral, el gerente de recursos humanos, el gerente de relaciones laborales? La respuesta es cualquiera de ellos. Siempre y cuando estén capacitados y entrenados para negociar. De lo  contrario, la única salida viable es un experto en temas de negociación y resolución de conflictos.

El mejor ejemplo  se visualiza en la toma de rehenes. En la negociación no participa un Juez, un Fiscal, el Gobernador, el Alcalde. El negociador es un profesional entrenado y capacitado para cumplir con ese rol.  La pregunta es entonces: ¿Por qué en las organizaciones debería ser  distinto?

Negociar es una batalla mental. De estrategias y cambios de estrategias sobre la marcha. De inteligencia y creatividad a la hora de plantear acuerdos a largo plazo. De paciencia y concentración. Por lo tanto no se recomienda que participen de esta batalla a los emotivos, los inexpertos y los débiles.

Es bueno saber  que ya existen empresas en Centroamérica, otras en la Unión Europea, que se anticiparon  a lo que viene, e integran en sus cuadros jerárquicos a Gerentes o Directores de Negociación.  ¿Cuál es su tarea? Nada más y nada menos que resolver los conflictos a todas las áreas de la empresa,  hacia adentro y hacia afuera, cómo negociar con proveedores y clientes, acordar con gremios y sindicatos, participar de licitaciones privadas o de los gobiernos, resolver y rescindir contratos, desafectar personal, buscar soluciones en causas judiciales, entre otros, en el menor tiempo posible y con el menor costo para la organización. Así de sencillo y fácil. 

Hablemos de habilidades.

Si te colocas la ropa de trabajo (overol)  para negociar incrementos salariales o desafectar conflictos, ¿Qué habilidades debes desarrollar?

 "Pergamino de la Negociación" para que lo tengas presente y lo analices:

I.  Negociador.

¿Quién debe negociar por la empresa? Director, gerente, dueño, responsable del área de Recursos Humanos, entre otros. Podría ser cualquiera de ellos, siempre que estén preparados en cuanto a habilidades y estrategias  de negociación. Caso contrario puede ser un grave error.

Los errores en negociación pueden afectar la rentabilidad de la organización. Una vez definido el negociador el paso siguiente es la preparación para el proceso de negociación. Lo que estará en la mesa de negociación y lo que se maneja por fuera  de la mesa, quizás sea lo más importante.

El negociador ante un conflicto salarial ¿Debe ser duro, blando, participativo, colaborativo, integrativo, etc.? La respuesta sugerida es: todo en uno. Cada perfil deberá ser utilizado en función del estadio donde se encuentre la negociación. Los expertos esto lo tienen muy en cuenta.

"El me quiebro pero no me doblo", en una  negociación sindical puede ser un error estratégico.

II. Personas + Emociones.

Negociamos con personas, no con máquinas. Todas las negociaciones son diferentes. No todo pasa por mejores ingresos. Debemos ser extremadamente creativos en cuanto a las propuestas a realizar. Debemos tener la capacidad y habilidad para hacer propuestas más creativas y mejor elaboradas, a veces, de las que la otra parte presentó en la negociación.

El contexto emocional de una persona puede  ser tu aliado o tu peor enemigo. Tu capacidad de control será determinante. No es lo mismo negociar con una persona a solas, que esa misma persona  se encuentre  integrada a una comisión negociadora o junta. Sus emociones y formas de actuar serán distintas. Acá se pone de manifiesto tu capacidad para elaborar la estrategia negociadora.

III.  Información. Información. Información.

Esta es la triada más poderosa en negociación. Debieras tener muy claro, cuáles son los verdaderos números de la empresa, su proyección, crecimiento esperado, presupuestos en general, y toda la letra chica de la organización. 

Debieras saber también y conocer, cómo está el mercado laboral, en cuanto a salarios, premios, viáticos. Este tema es de vital importancia ya que existen varios fallos de la justicia laboral en muchos países, que establecen precedente en cuanto a que,  todos los "aderezos" que se agregan al sueldo promedio, terminan integrándolo como tal.  Por lo cual, no es un tema menor.

Debieras saber manejar los tiempos de las personas en el proceso de negociación.  Si el  gremio está en proceso interno de cambio de autoridades, puede ser una herramienta para  utilizar a tu favor.

Cómo:

¿Qué conoces del gremio o sindicato y las personas que lo integran, con el que debieras acordar? ¿Cómo fue la  última negociación que realizó la empresa? ¿En qué ambiente o marco se realizó? ¿El delegado gremial que trabaja en tu empresa es tu aliado o se sienta en la mesa de enfrente? ¿Conoces toda la legislación laboral y convenios de tu sector? ¿Cuál es el impacto que puede tener un  incremento salarial en los números de la organización en el corto y mediano plazo?

IV. Escuchar  

Debieras trabajar fuertemente "el viejo dúo de la negociación", que es: preguntar correctamente y ser un escuchador experto.

Saber escuchar con la mayor concentración es una de las habilidades más difíciles de desarrollar, pero es la que te dará la mayor cantidad de información que necesitas para hacer el análisis de contexto de la situación. 

Cómo:

El proceso de escucha tiene tres estadios: Percibir y Recibir => Procesar y Analizar => Retornar.

Percibir y Recibir: con atención y máxima concentración las propuestas, sugerencias o presiones, sin hacer  ningún tipo de análisis.

Procesar y Analizar: en forma cierta y objetivamente la información recibida.

Retornar: en forma concreta la propuesta o idea para analizar.

 

V.  Estrategias. Estrategias. Estrategias. Defina su Tao Te.

¿Cuál es tu Tao Te? Expresión atribuida a Lao Tse que significa  "carácter para encontrar el camino". ¿Definiste tu camino para llegar al objetivo? ¿Cuál es  tu estrategia? ¿Cuál consideras que será la estrategia de la otra parte? ¿Tienes claro que puedes y que no puedes ceder? ¿Tienes claro que las reglas de  negociación pueden cambiar en cualquier momento y debieras adaptarte rápidamente al nuevo contexto? ¿Tienes claro que la gran batalla se logra obteniendo pequeñas batallas? ¿Tienes claro que  el elefante se come  por pedazos y no todo junto? Las estrategias pueden ser de las más variadas. Dependerá de cada una de las negociaciones que te toque en las que participes.

Cómo:

Dentro de las estrategias todo se debe  analizar. El ámbito o lugar de encuentros es importante.  El negociador debe saber y analizar cuál es el mejor canal de comunicación para llegar a la mente de la otra parte.

En conflictos con los gremios se recomienda  trabajar fuertemente las reuniones  previas o parciales antes de ir a la negociación definitiva. Un negociador experto sabe que el objetivo  de su gestión se cumple, si lleva todo acordado a la negociación final.

VI. Comunicar es un arte.

¿Qué pasará el día después de mañana? Logrado un acuerdo o  no. Se deberá trabajar el proceso de comunicación a todas las áreas internas y externas que estaban directa o indirectamente involucradas en el proceso de negociación. Cómo comunicar, también integra el proceso de negociación. Porque una mala comunicación posterior puede generar un nuevo conflicto y así sucesivamente. Si la empresa ya decidió, por ejemplo, que no puede dar ningún tipo de incremento salarial, debe informarlo inmediatamente. 

Comunicar es conectar.

Cómo

Se deberá tener en cuenta y  analizar cuáles serán las mejores y más efectivas herramientas de comunicación para cada caso. Por favor,  no cometan el gran error de muchas organizaciones de realizar la comunicación a todos los involucrados vía copia oculta.

Se deberá tener mucho cuidado con  el vocabulario utilizado. Si queremos decir "No podemos aceptar las condiciones propuestas por ser arbitrarias". Debemos  cambiarlo por: "Existen diferencias que obligan a  que sigamos evaluando el  acuerdo".

En setiembre del 2009 escribimos un artículo que decía: "Como comunicar en contextos de crisis y bajo reestructuración", en el  desarrollamos también esta problemática, nada fácil para las empresas.

 

VII. Negociación Latente.

Un conflicto siempre está en estado de letargo. Es una brasa que nunca se apaga y que puede reiniciar el fuego en cualquier momento. Debieras estar muy atento y hacer un control y monitoreo permanente de la situación. Siempre la otra parte podría volver por más. Todo dependerá del tiempo.

Cómo

En las empresas que trabajan con directores o gerentes de negociación, éstos tienen verdaderas unidades  de negocios, un control de la situación del acuerdo o no celebrado. Esto hace que no se conviertan en bomberos apagando incendios, sino en verdaderos estrategas que informan periódicamente, como un informe más, qué pasa con el conflicto en una determinada área de la organización.

En los tiempos que vivimos, los headhunters (caza talentos) siempre están acechando a la presa. Debemos saber qué pasa si un jerárquico importante de  nuestra organización está siendo buscado o evaluado por un buscador de talentos. Es común también la búsqueda de Gerentes de Ventas, que estén trabajando en empresas, ya que estos se llevan con ellos su equipo. Armar un equipo de ventas no es fácil y tiene fuertes costos para las empresas. Los gerentes de negociación, tienen claro que se podría producir acá, un fuerte conflicto, por lo que siempre se anticipan a esta situación. Un barco sin capitán por un determinado tiempo navega por aguas abiertas sin  tener claro su rumbo.

Para concluir te decimos que no olvides lo que expresa este antiguo proverbio japonés: "Un buen negociador gasta un millón de sandalias"