Inteligencia de la Información y Negociación

A menudo, los conceptos de inteligencia de la información, y sus especialidades, inteligencia estratégica e inteligencia empresarial no son bien comprendidos por el público en general, y tampoco por los potenciales usuarios de los productos de las mismas.

Menos aún es percibido el fuerte nexo existente entre la inteligencia y la negociación, dos transdisciplinas que participan a la vez de la naturaleza artística y científica que las define.

La situación global del entorno competitivo, las nuevas tecnologías y la gran cantidad de información disponible obligan a los decisores en las empresas y en los organismos públicos a gestionar los recursos de información de manera más rápida, estratégica y efectiva. Esta situación ha dado pie a una nueva actividad en la empresa que requiere una profesionalización específica: el experto en el empleo de información para evaluar el entorno, los competidores, y la evolución tecnológica y de mercados relevante para la organización.

Estos hechos, unidos a la necesidad perentoria de aplicar una metodología sistemática y profesional en la resolución de conflictos, ha dado por resultado una estrecha relación, casi una simbiosis entre los equipos negociadores y los equipos de respaldo de los mismos, en este caso referidos a la “comunidad” de la inteligencia.

Quizás sea pertinente en este punto, antes de continuar describiendo las relaciones entre las dos actividades, revisar algunas definiciones acerca de la inteligencia:

INTELIGENCIA: Información útil y oportuna sobre alguna situación específica. Normalmente, es producto de un proceso que comprende la recolección, evaluación, análisis, integración e interpretación de informaciones varias. Este proceso se denomina "ciclo de Inteligencia"

La inteligencia es una función primaria del Mando, cuyo propósito es proveer información útil, seguridad y apoyos no convencionales para contribuir a que se adopte y ejecute la mejor decisión, y para otorgar libertad de acción, disminuyendo los riesgos implícitos en las acciones que pueda desarrollar el adversario.
La Inteligencia constituye un proceso, entendiendo como tal a la actividad que brinda información procesada, útil y oportuna, sobre alguna situación específica y que contribuye a optimizar, a su vez, el proceso de toma de decisiones. Sea cual fuera la definición de Inteligencia que se tome en cuenta, y los criterios de clasificación que se seleccionen para efectuar su tipología, existe un conjunto de criterios básicos que no deben ser soslayados.

En primer lugar, siendo que la Inteligencia no existe por sí misma, sino en función de su utilidad dentro de los procesos de toma de decisiones, su producto debe ser políticamente relevante para el decisor.

Y debe serlo en un doble sentido: por un lado, en relación al tema; por otro, en relación al contenido.

En segundo término, el producto de Inteligencia debe reflejar neutralidad axiológica, buscando el mayor nivel posible de objetividad, a través de abordajes metodológicos rigurosos basados en datos fácticos, con independencia del efecto que esta postura tenga en su consumidor.

"La inteligencia empresarial” se puede definir como el conjunto de las acciones de búsqueda, de tratamiento, de difusión y de protección de las informaciones útiles a los diferentes actores económicos. Estos actores son concebidos como un sistema global dedicado a inspirar la estrategia de la gerencia general de la empresa, tal como para informar en forma continua e inervar sus diferentes niveles de ejecución a fin de crear una gestión ofensiva y colectiva de la información, la cual se convierte en su principal riqueza".

La inteligencia estratégica permite a la empresa un mejor conocimiento y una mejora en la comprensión de su entorno. En un sentido más amplio, IE permite buscar un control del entorno para evitar de ser víctima de unos cambios brutales e inesperados.

La Inteligencia estratégica puede definirse como aquella inteligencia que contribuye a optimizar la planificación y conducción de las operaciones, en los más altos escalones de la organización, principalmente respecto a su participación en una situación de conflicto externo. Su énfasis se orienta a determinar las capacidades y vulnerabilidades generales y particulares de un enemigo potencial.

Inteligencia y Negociación
Como queda dicho más arriba, la inteligencia no existe por sí misma, sino en función de un proceso de toma de decisiones que le de sentido y funcionalidad.

Una de los abordajes posibles de la negociación lo constituye precisamente la Teoría de la Decisión. El negociador constantemente toma decisiones durante el proceso de Resolución de Conflictos apoyado en un flujo de información que le permite hacer coherente este proceso, y asimismo le permite ejercer mayor o menor poder dentro del conflicto.

En varias publicaciones he resaltado el hecho de que la profesionalidad de un negociador se mide por sobre todo por su capacidad de planificar, anticipar y administrar el Conflicto.
Es por ello que las negociaciones más serias y profesionales llevan un sello distintivo: la dedicación y la importancia que se le otorga al momento previo, en el cual se tratará de indagar acerca de los intereses propios y ajenos, las extralternativas, estrategias, operaciones tácticas y en general la construcción de un marco de referencia, que incluya antecedentes de tratos anteriores, equipos negociadores, perfiles de las personas intervinientes, etc.

Es allí donde, de acuerdo al valor puesto en juego en el Conflicto, aparece la conveniencia de contar con un equipo de respaldo del equipo negociador.

El mismo estará a su vez, integrado por tres subgrupos, a saber:
• Equipo de inteligencia
• Equipo de Ceremonial y Protocolo
• Equipo de Seguridad

De los tres mencionados, es el Equipo de Inteligencia el único que podrá funcionar en otra locación distinta que el Equipo Negociador durante el proceso de negociación.
Lo antedicho, ya da por supuesto que el Equipo de Inteligencia continuará apoyando al Equipo Negociador durante todo el proceso de Negociación.
Sin embargo, con el avance de las comunicaciones, es perfectamente factible que un Equipo de Inteligencia de apoyo a un Equipo Negociador que se encuentre en otra ciudad del Globo.

¿Conoce Ud. realmente el aporte original de Harvard en cuanto a la negociación cooperativa?

Muchas personas hablan sobre el método cooperativo de negociación y lo dan por superado, pero:

¿Conoce Ud. y maneja los conceptos fundamentales aportados por el Harvard Negotiation Project en la edición del clásico libro: "Sí, de acuerdo"?

He aquí un pequeño cuestionario que Ud debería ser capaz de sobrepasar.

1. ¿Cuáles son las dos formas habituales de negociar en forma intuitiva y sobre qué variables se centran? Explique su respuesta.

2. ¿Cuáles son los pasos metodológicos para resolver conflictos propuestos por el libro? Describa en forma sucinta cada uno. Diga como se interrelacionan y si es necesario repetir algún paso más de una vez.

3. ¿Cuáles son los elementos tratados en el primer paso del método? Enumere.

4. Diga qué debe hacer, frente a un problema de percepción.

5. ¿Cuál es la receta para identificar intereses? ¿Cuando se identifican los mismos? ¿Cuántas clases de intereses conoce? Describa.

6. ¿El tercer paso del método de Harvard debe realizarse en forma conjunta con la otra parte? ¿Porqué?

7. Defina en pocas palabras qué es y para qué sirve un criterio objetivo. Enumere cinco de ellos y diga si pueden utilizarse en forma conjunta o por separado.

8. ¿Cuál es la base del poder para Harvard? ¿En qué consiste? ¿Qué es el BATNA o MAAN mencionados por el libro? ¿Porqué sustituyen a pisos y techos?

9. Exponga una táctica de engaño deliberado. Exponga un ejemplo de su propia experiencia o de conocimiento cercano.

10. ¿A qué categoría corresponde la táctica de las situaciones tensas? ¿Qué haría para neutralizarla?

11. Enumere los nombres de tres tácticas de presión en las posiciones y explíquelas.

12. ¿Los comportamientos asociados con las categorías mencionadas en 9, 10 y 11 forman parte del método cooperativo? ¿La negociación cooperativa es el único método que se basa en la inducción de comportamientos?

Los 7 pecados capitales del negociador argentino

En su momento publiqué los 7 pecados capitales del negociador argentino, que para mí son los siguientes:

1. Improvisación: “se tiende a creer que todo se puede atar con alambre”

2. Guiar sus decisiones por las vías emocionales e intuitivas del proceso, en vez de buscar la racionalidad por el análisis, utilizando el criterio del costo beneficio a mediano plazo.

3. No comprender que la negociación es un hábito que se puede aprender y perfeccionar con la ayuda de un profesional.

4. Desentenderse del acuerdo y de su cumplimiento posterior una vez estrechada la mano.

5. Otorgar el mismo nivel de credibilidad a todas sus fuentes de información.

6. Enviar una sola persona a negociar, cuando lo ideal es formar un equipo con funciones específicas, sin improvisar.

7. Pensar que la otra parte no toma en cuenta ninguno de los puntos anteriores, y que por el contrario, por el solo hecho de ser argentino, uno está a la altura de los mejores negociadores del mundo.