Negociación política, personalismos y el Principio de Subsidiariedad: desmontando mitos sobre el Estatismo, el Liberalismo y otras yerbas

 

Hoy quiero abordar un tema que a menudo se debate en el ámbito político y económico: la negociación política, los personalismos, el principio de subsidiariedad del Estado y la "mano negra" del liberalismo, ese estúpido mito de que las economías y los Estados son regulados automáticamente por el mercado. Estos conceptos están estrechamente relacionados y es esencial comprender sus conexiones para tomar decisiones informadas en la política y en la economía.

1. Negociación política. La política es la herramienta que utilizamos para tomar decisiones colectivas y resolver conflictos en una sociedad. La negociación política es la clave para alcanzar acuerdos que beneficien a todos los ciudadanos. Sin embargo, a menudo, vemos que los personalismos y las agendas partidistas pueden obstaculizar este proceso aún cuando, funcionando las Cámaras de Representantes, se sesiona de cuando en vez, y solamente para ir a la caza de votos, los cuales se negocian como quien cuenta porotos.
2. Personalismos. Los líderes carismáticos pueden desempeñar un papel importante en la política, pero también pueden ser un obstáculo para la negociación efectiva. Cuando la lealtad a una figura carismática o impuesta desde las sombras supera el bienestar común, la política puede verse afectada negativamente. Es crucial recordar que la política no se trata solo de individuos, sino de soluciones para los problemas de la sociedad en su conjunto.
3. Principio de Subsidiariedad del Estado. Este principio defiende que las decisiones deben tomarse al nivel más cercano a los ciudadanos siempre que sea posible. Esto promueve la participación ciudadana y la toma de decisiones adaptadas a las necesidades específicas de cada comunidad. La subsidiariedad puede ser un antídoto contra los personalismos excesivos y la centralización del poder. El Estado no debe hacer aquello que pueden realizar las personas privadas o las entidades intermedias del tejido social.
4. La"mano negra" del Liberalismo. A menudo se critica al liberalismo desde la izquierda por ser egoísta y favorecer a las grandes empresas en detrimento de la sociedad, no obstante, esta es una percepción errónea. El liberalismo aboga por la libertad individual y económica, pero también promueve la competencia. Sin embargo, postula que la regulación eficaz de la economía y, por extensión de la sociedad, proviene de la autorregulación provista por la ley de la oferta y la demanda de los mercados. No entiende o no le interesa que el Estado deba velar por los derechos fundamentales del hombre. Esto es un error que conduce a grandes injusticias e inequidades y no debe tolerarse.
5. El pobrismo. Localmente, así como a nivel mundial, es cada vez más notorio que algunos poderes laicos y religiosos se orientan hacia el pensamiento de que ser carenciado es lo mismo que ser pobre y, que los pobres son los únicos que tienen derechos y privilegios aunque no quieran trabajar. La gente que se sostiene con su trabajo y crea la riqueza de una nación queda excluída de toda consideración. A menudo se los mira, incluso, como culpables cuando ellos son en realidad los que pagan impuestos y sostienen las instituciones familiares y el tejido moral de una nación. “La opción preferencial por los pobres” es un invento de la teología de la liberación, que en la Argentina recibe el nombre de “teología del pueblo de Dios”.

En resumen, la negociación política efectiva se basa en la colaboración, la diversidad de opiniones y la atención a las necesidades locales. Los personalismos y la percepción errónea del liberalismo pueden ser obstáculos en este proceso. El principio de subsidiariedad del Estado nos recuerda la importancia de tomar decisiones a nivel local cuando sea posible.

Para avanzar hacia una política más efectiva y beneficiosa para todos, debemos ser críticos con los estereotipos y trabajar juntos para encontrar soluciones que reflejen los valores de la sociedad y promuevan el bienestar común.

#Política #Liberalismo #Negociación #Subsidiariedad #Personalismo #Pobres

Dress Code

Los códigos de vestimenta de negocios (dress code) aseguran que los empleados entienden las normas de la empresa, y al mismo tiempo las mismas empresas a menudo desean transmitir y mantener una imagen en particular a través los atuendos utilizados en horas de oficina por sus empleados.
Al definir un código de vestimenta, la organización tiene que determinar en primer lugar cuál es la imagen que quiere transmitir.

Los códigos de vestimenta de negocios varían en función de la industria o sector de servicios.

Definir y establecer un código de vestimenta empresarial puede limitar la confusión de los empleados en lo que resulta apropiado usar. Las organizaciones con un código de vestimenta no escrita puede causar ambigüedad sobre lo que es aceptable o no lo es, de acuerdo a su personalidad corporativa. Sin un código de vestimenta por escrito en los manuales de los empleados, ellos pueden simplemente reflejar unos a otros o utilizar su propio juicio acerca de lo que es una vestimenta aceptable.

En entregas posteriores haré referencia al "casual dressing"
Hoy les ofrezco algo bastante estricto: el código del banco suizo UBS en lengua francesa e inglesa. Por favor siga el enlace de su preferencia.

Francés:

http://www.scribd.com/full/45325094?access_key=key-296jtldidj6kp3hdiyn0

Inglés:

http://thefinanser.co.uk/files/ubs-dress-code.pdf

De cómo perder la iniciativa en un almuerzo devenido en negociación

¿Cuál hubiera sido la mejor táctica para hacerse del control de la situación, o al menos equiparar la dinámica del poder?

Noticia de La Nación, periódico diario, número correspondiente al  7 del corriente

BERLIN (De una enviada especial).- Rígida, provocadora, simple. Marcó los tiempos. Preguntó, testeó, aceptó las diferencias. Mostró poder.

Angela Merkel tomó la delantera en el almuerzo con Cristina Kirchner y fue directo al tema del que quería llevarse una definición. Ya sabía la respuesta, pero igual preguntó.

Fiel representante de un gobierno que lleva una política militante respecto del reclamo del pago de la deuda argentina con el Club de París, la líder alemana mostró las garras desde el comienzo. Fue al grano y le preguntó a la Presidenta cómo pensaba cancelar la deuda. Se llevó la respuesta de Cristina Kirchner de su voluntad de negociación, algo que ya había hecho público el Gobierno. Un primer avance para provocar alguna reacción.

Pero Merkel no se quedó ahí. También sabía la posición oficial de resistencia al Fondo Monetario Internacional. Y no le importó. Volvió a preguntar qué pensaba la Presidenta sobre el organismo internacional. Fue su manera más explícita de marcar el interés de su gobierno de cerrar un acuerdo que, para ella, deberá incluir al FMI.

Dos asesores le alcanzaban papeles, le aportaban datos y ella tomaba nota. Todo en medio del almuerzo. Volvió a insistir ante la jefa del Estado para apurarla a tomar una postura. "Es una mujer que sabe manejar muy bien el poder", la definió uno de los asistentes al almuerzo ante LA NACION, sorprendido de la rigidez, tenacidad y vehemencia con la que la dama alemana le hablaba a la Presidenta para sacarle una definición.

Fue por su impronta que la comida con Cristina Kirchner se transformó por momentos en un duelo cordial. Y si bien en la comitiva argentina pusieron énfasis en destacar que la Presidenta le había retrucado a algunas presiones de la canciller con su queja por ampliar la exportación de carne, también reconocían que había sido Merkel la que buscó testear a la jefa del Estado y llevarse una impresión más certera de la verdadera intención oficial de cancelar sus compromisos con el Club de París. El encuentro derivó así en una negociación. "Hubo temas que por pedido de Merkel tuvimos que hablar", contó una alta fuente oficial que participó del almuerzo.

Estaba claro que la Argentina quería evitar el espinoso tema de la deuda. Es que no sólo la canciller alemana apuntó ahí sino que se concentró en intentar convencer a Cristina Kirchner sobre la revisión del FMI.

"Sé que su gobierno cuando promete, cumple", sedujo Merkel a la Presidenta. Y defendió el cambio que había experimentado el organismo internacional de crédito tras la crisis financiera mundial. Su posición, inamovible: el acuerdo debía contemplar al Fondo. Otra vez la arrinconó, sutilmente, con una invitación: "El arreglo del Club de París va a habilitar más inversiones alemanas en su país", fue la manera en que Merkel incitó a Cristina Kirchner a avanzar en una negociación. Sin demasiada escapatoria, la reacción de la Presidenta fue proponer el relanzamiento de una comisión mixta para, por fin, sentarse a negociar.

La improvisación argentina

La improvisación en la resolución de conflictos

Como lo expresara en un artículo anterior, adonde anticipara los 7 pecados capitales del negociador argentino, el primer de ellos es la improvisación

Los argentinos tenemos una expresión para denominar esta conducta: “lo atamos con alambre”.

Muchas veces tenemos la impresión de que todo en nuestro país se encuentra en ese estado: arreglado sobre la marcha y en forma provisoria.

Sin embargo, sería necesario distinguir entre aquellos arreglos efectuados “con alambre” en razón de que no se dispone de lo necesario y adecuado para ello, y aquellos otros realizados porque ya se ha hecho una costumbre de lo provisorio o de la improvisación.

Esto último demuestra una conducta que podemos denominar reactiva, pues la misma obedece a una pereza intrínseca de quien la ejerce, cuando no a una ignorancia que nada puede vencer, pues surge del convencimiento de ser capaz de hacer frente a cualquier contingencia que se presente, sin preparación previa, por el sólo hecho de ser él (o ella) quien es.

La conducta reactiva, por oposición a la proactiva, constituye la antítesis de la conducta de un negociador profesional.

A mayor profesionalidad del negociador, mayor preparación previa.

Proactividad es un término acuñado por Victor Frankl, un neurólogo y psiquiatra austriaco en su libro Man's Search for Meaning (El hombre en busca de sentido, 1946).

Años después el término se popularizaría gracias al best-seller “Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva” del autor Stephen R. Covey.

Proactividad es una actitud en la que el sujeto asume el pleno control de su conducta vital de modo activo, lo que implica la toma de la iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de elección sobre las circunstancias de la vida.

Complementando estos conceptos, se tornan de suma utilidad aquellas actividades extraídas de la propia Administración de Conflictos.

Ella supone algunas funciones básicas mencionadas por uno de los padres de la Administración moderna, Henri Fayol:

Planeamiento, Coordinación, Ejecución y Control.

A su vez, estas funciones necesitan de un ejercicio de preparación basado en operaciones que comienzan desde el momento previo a toda negociación:

1.

Antes que todo: ¿Mi relación con la(s) otra (s) parte(s): es duradera o fugaz? De esta inocente pregunta debe surgir la determinación de una estrategia a seguir, y también las operaciones tácticas que la acompañen. No importa si la relación con la otra parte es de mi agrado o no. Lo que verdaderamente importa es si realmente deberé mantener esa relación en el tiempo. Bien dice el destacado autor de negociación Roger Fisher: “no hay relaciones buenas o malas, sino relaciones que funcionan y relaciones que no funcionan”.

2.

La construcción de un Marco de Referencia. El MR me permitirá tomar decisiones sabiendo adónde realmente estoy parado. La construcción de un MR comienza por la colecta de información, su clasificación y la realización de la inteligencia de la misma, es decir encontrar los nexos lógicos entre piezas separadas de información. La construcción de un excelente MR es lo que me permite tomar buenas decisiones en el plano estratégico y táctico, es decir, en el corto, mediano y largo plazo.

3.

La determinación de mis intereses prioritarios y la detección, en la medida de lo posible, de los intereses de las otras partes. Esto me permitirá confeccionar una tabla de concesiones, es decir un listado de aquellas cosas que estoy dispuesto a conceder sabiendo que al otro le interesa obtenerlas, pero que de mi parte “no me duele demasiado el bolsillo” concederlas.

4.

Por último, el idear “un plan B”, lo que equivale a contestar una pregunta clave:

¿qué haré si no llego a un acuerdo? Paradójicamente, cuanto más fácilmente pueda levantarme de una mesa de negociación, mayor poder podré ejercer en la misma.

Como se puede apreciar recorriendo esta sencilla lista, ser proactivo en un conflicto comienza por el análisis y el planeamiento. Aplique el lector estos conceptos a la realidad cotidiana, y podrá echar una ojeada a la Argentina real.

La proactividad también deberá ser expresada y reforzada mediante la coherencia entre lo planeado y lo ejecutado. La corrección de aquellas conductas que resulten erróneas, por último, vendrán de la mano del control, último eslabón de una cadena que se retro-alimenta a sí misma.

La construcción de la previsibilidad

Aquellos que son coherentes entre lo planeado y lo ejecutado, resultan ser naciones, gobiernos, gerencias, e individuos a quienes les cabe el adjetivo de previsibles.

¿Significará una debilidad el hecho de que una nación sea previsible? ¿Resulta débil un gobierno o, lo que es lo mismo, un gerente previsible?

Todo lo contrario. Las naciones más desarrolladas del planeta, y las más poderosas, son las más previsibles, pues tienen fijadas sus estrategias a un largo plazo.

Ellas tienen planes, metas, objetivos. En otras palabras, saben muy bien qué quieren ser en el contexto de las naciones, y qué no quieren ser.

La Argentina, nuestra Argentina, es considerada en el concierto internacional, como una nación imprevisible, poco segura, errática, cuando no hasta caprichosa.

Nos duela o no, esta imagen de país ha sido reforzada por sucesivos gobiernos, y también, porqué no, por empresarios corto placistas, ambiciosos del negocio de hoy e ignorantes en su renuncia de un futuro de prosperidad seria y continuada.

En la era “K”, la conducta reactiva ha sido llevada a alturas nunca vistas. Dando vuelta el argumento lógico anterior, se descubrirá que el gobierno de Cristina Kirchner es por ese motivo el más débil de todos, pues nada es planeado de antemano, ni tampoco sigue una idea rectora, a menos que se considere como tal la determinación de derribar las instituciones que dieron forma a nuestro estilo de vida: Iglesia, Fuerzas Armadas, Universidad, Intelectuales Independientes, Familia y preservación de la Vida, Educación y Salud para todos los ciudadanos, Trabajo esforzado, Tierra arada.

El rey desnudo

Es por ello que no hace falta más que leer algunos periódicos del mundo para advertir esta debilidad: la Argentina ni siquiera debería figurar en el G20, se “atrevieron” a publicar influyentes medios.

De hecho, en la “foto de familia” de todos los mandatarios, casi no aparecimos, por supuesto, por una imprevisible demora.

Claro, para algunos, las declaraciones de los medios no serán nada más que otra prueba de la “conspiración” que siempre existió contra nuestro país, y que ahora se hace más rigurosa con el modelo “K”.

Resulta una paradoja que la imagen interna del gobierno “K” sea para muchos argentinos, una imagen fuerte y no débil.

Esta confusión es muy frecuente en las negociaciones, cuando uno es parte y no observador o facilitador.

Cuanto más cerca se esté del conflicto, más difícil se tornará objetivizar el mismo. Quizás por ese motivo, William Ury, uno de los más destacados negociadores de la Universidad de Harvard, recomienda “subirse al balcón”, y contemplar desde esa altura al conflicto y sus actores, percibiendo con serenidad y sentido común lo que acontece y cuáles son los reales intereses de cada uno.

Un balcón que por cierto, en la metáfora, no se asemeja en nada al histórico de Evita o al de Perón.