La coopetición en la negociación
El
objetivo que persigue este artículo
es demostrar que entre medio de las
dos posturas extremas llamadas
método adversarial y método cooperativo en la negociación existe
un amplio abanico de alternativas, que es preciso tener en cuenta en
las negociaciones que se desarrollan en la vida real.
Una
de ellas y, a la que quizás se le debería prestar más atención,
es una tercera alternativa: la coopetición.
Este neologismo
del inglés coopetition,
tomado
prestado de la Teoría Económica (pero que no significa exactamente
lo mismo que en ella)
ha
sido
creado por los economistas Nalebug-Branderburger aproximadamente
en 1998.
Esta
palabra describe una situación en la cual dos jugadores que compiten
entre sí descubren que es más provechoso para ambos cooperar, ya
sea en su trabajo y en la consecución de objetivos, o frente a un
tercer jugador, con frecuencia, que puede ejercer mayor poder sobre
cada uno de los otros dos por separado.
Una
alianza de este tipo puede plantearse frente a un objetivo de corto
plazo, o bien transformarse en una alianza permanente o
semipermanente.
Se
podría decir que en ese sentido la coopetición consiste en lo
siguiente: “La
coopetición enseña a competir sin destruir el pastel y a cooperar
sin que se coman tu parte”.
La
Coopetición en la Negociación
Existen
similitudes y diferencias marcadas entre el concepto explicitado para
las Escuelas de Negocios y para el utilizado en la Resolución de
Conflictos o Negociación.
Es
preciso tener en cuenta que el proceso de Negociación, así como se
desarrolla en dos Reinos o Dominios (el Racional y el Relacional),
también transcurre entre dos niveles dimensionales.
El
primero es la dimensión estratégica, la que habitualmente es
establecida en el momento de la apertura y posteriores, marcando las
reglas del juego con las cuales se va a resolver el conflicto. Esto
puede ser objeto de una negociación en sí misma, con su
correspondiente acuerdo, y ella recibe el nombre de Metanegociación.
En
una circunstancia normal, la segunda dimensión o segundo nivel, se
encuentra subordinado a lo estratégico. Usualmente las operaciones
tácticas se alinean a lo establecido de manera general en la
estrategia, y sólo de forma excepcional pueden transgredir lo ya
acordado. De ser así, este hecho puede desencadenar una nueva
Metanegociación, y una nueva Estrategia.
Esto
que se ha descripto funciona para Negociaciones de dos o más partes.
Pero sucede que en la circunstancia descripta como coopetición en
Negociación, esto puede no ser así, constituyéndose en una
anomalía que complica el juego.
Supóngase
el caso de dos jugadores que compiten entre sí por la obtención de
un contrato de suministros de un tercero, cuya relación es sumamente
apetecible.
Sucede
que ninguno de los dos por separado puede satisfacer la capacidad de
compra del comprador. O quizás este no quiere tener un solo
proveedor.
El
comprador utilizará todo su poder (que es superior al detentado por
cualquiera de los otros dos jugadores por separado) para hacerlos
competir y de esa manera obtener un precio más bajo o mejores
condiciones.
Aquí
comienza a funcionar el dicho: “La
coopetición enseña a competir sin destruir el pastel y a cooperar
sin que se coman tu parte”.
Los dos competidores se alían frente al comprador mostrando un
frente común y de esta manera consiguen
ejercer un mayor poder.
Es
en este momento en que se bifurca el concepto de negocios
coopetitivos, de la coopetición con respecto a la Negociación.
Se
puede afirmar con toda seguridad que la gran diferencia entre ambos
conceptos se produce exactamente en este punto. Pues en la
Negociación, la Estrategia y las Operaciones Tácticas no
necesariamente se encuentran alineadas.
En
otras palabras, los dos proveedores del ejemplo pueden encontrarse
coaligados estratégicamente, pero subrepticiamente, uno de ellos
puede llevar adelante una operación táctica que le haga ganar una
ventaja presente o futura respecto al otro vendedor, ya sea en las
cuotas de compra, en los plazos de pago, o cualquier otra modalidad
de las examinadas normalmente en las cadenas de suministros.
Esto
puede ser conocido por el otro aliado, quien decidirá de acuerdo al
criterio del costo beneficio si proseguirá con la alianza o la
romperá. Quizás sea el más débil de los dos y lo tolerará. O
quizás está realizando otra operación táctica que a su vez lo
coloque en ventaja. En otras palabras, son “Enemigos íntimos”.
A
su vez, el comprador o tercer jugador, puede conocer estos
entretelones y tolerarlos, hacerse el distraído, o utilizarlos a su
favor.
Como
se ve, “coopetir”
en Negociación, puede ser sumamente complicado y desde luego plantea
escenarios variables donde la información acerca de lo que está
haciendo cada quien es, desde todo punto de vista, vital para la
supervivencia de cada jugador, pero también para el éxito del
emprendimiento.
Las
negociaciones políticas, en ocasiones, suelen brindar demostraciones
claras de “coopetición”, por ejemplo: dos jugadores, normalmente
rivales, se ponen de acuerdo pues existe un tercer jugador “enemigo”
de ambos: los
une el espanto.
Esto
no quiere decir que, dentro de las reglas del juego expresadas a
medias, los dos primeros jugadores estén de acuerdo en todo, al
contrario, uno puede durante el momento siguiente, el Medio Juego,
iniciar acciones que podrían calificarse de adversariales para con
el segundo jugador, sin hacer caer la coalición que han formado.
Es
que, en realidad, para todos los jugadores la Negociación se
desarrolla en dos niveles: uno estratégico, donde desde luego los
une el espanto y es conveniente preservar la cooperación, y otro de
orden táctico, donde si pueden ganar terreno a expensas del otro
coaligado, y lo harán de forma netamente adversarial.
Dicho
esto, es pertinente poner atención en el vocablo clave utilizado:
“conveniente”.
La mayoría de los grandes autores que han escrito sobre Negociación,
resaltan la importancia de no explicitar durante la comunicación
(proceso en sí mismo en el cual se apoyan las diversas secuencias de
la Negociación) juicios de valor, como, por ejemplo: esto es bueno o
esto es malo, con las consiguientes adjetivaciones que deriven del
hecho de haber realizado estas apreciaciones.
La
recomendación sobre la
conveniencia de no emitir juicios de valor
no exime de realizar una clasificación moral de los actos propios y
de los otros negociadores. En el ejemplo indicado, el tercer jugador,
que recibe el fuego graneado de la coalición de los “espantados”
sabe que son un par de truhanes que, si él no estuviera, ya se
estarían despedazando. Pero, como el ejemplo presentado proviene de
la política, pareciera que las cosas, naturalmente, deban ser así.
De hecho, las cosas han sido así desde que el mundo es mundo, y en
todas partes.
Aquí
se ha citado el ejemplo de la política, aunque de la misma manera,
es posible imaginar una situación referida al universo de los
negocios, como por ejemplo la ya expuesta anteriormente: dos
proveedores pequeños que rivalizan entre sí durante largos años,
se encuentran ahora frente a una situación diferente, en la cual, el
comprador ha aumentado muchas veces su poder de negociación. La
conveniencia o el aludido espanto, hacen que ellos aúnen fuerzas
para negociar con su proveído. En el plano estratégico esta alianza
consiste en su mejor jugada: cooperar.
Sin embargo, ninguno de los dos descarta la posibilidad de realizar
pequeñas operaciones de orden táctico, contra su aliado, que lo
dejen en una mejor situación a la hora de celebrar un acuerdo o
arribar a acuerdos parciales. Este es uno de los pocos casos en donde
se puede encontrar que la operación táctica no esté alineada a la
estrategia.
Todo
el proceso de negociación puede resultar significativamente
complicado, si se diera el caso de que el tercer jugador (el
proveído) conozca esta situación o, peor aún, la sospeche.
Es
aconsejable para las partes que “coopiten”,
mantener a rajatabla la regla básica de que todas las comunicaciones
sean difundidas públicamente entre todos los jugadores.
Como
un sismo de intensidad, el Momento de la Apertura puede tener, y de
hecho muchas veces sucede de esta forma, sus réplicas.
La
Resolución de Conflictos se asemeja a las obras de teatro, es decir
que, pueden desarrollarse en un acto, o bien requerir de varios hasta
su finalización. Este es el caso de las Negociaciones
internacionales, quizás las más complejas, intensas y trabajosas
para todos los jugadores involucrados.
Una
negociación internacional, de acuerdo a su naturaleza, complejidad y
objetivos a alcanzar, puede desarrollarse en varias rondas de
reuniones y llevar varios años hasta conseguir un acuerdo el que,
sin excepción, deberá ser plasmado en un documento final como, por
ejemplo, un convenio de cooperación, un Tratado, u otro tipo de
instrumento jurídico.
Pues
bien, en cada reunión, como las réplicas del sismo aludido, puede
existir una nueva Apertura, con un conjunto renovado de
comunicaciones que reafirman el juego original, o bien tornarlo en
uno con reglas parcialmente nuevas, o aún transformarlo
completamente.
Es
preciso estar alerta ya que, en materia de Negociación, no es
posible dejar nada por supuesto ni librado al azar. Esto constituye
un error que puede ser irremediable.
En
tal sentido tiene absoluta vigencia la idea de que, en una
Negociación, de ser posible, es necesario tomarse el “trabajo”
de explicitar lo más posible, así como simétricamente, aplicar a
la misma el arte de la Escuchatoria.
