La coopetición en la negociación
El objetivo que persigue este artículo es demostrar que entre medio de las dos posturas extremas llamadas método adversarial y método cooperativo en la negociación existe un amplio abanico de alternativas, que es preciso tener en cuenta en las negociaciones que se desarrollan en la vida real.
Una de ellas y, a la que quizás se le debería prestar más atención, es una tercera alternativa: la coopetición. Este neologismo del inglés coopetition, tomado prestado de la Teoría Económica (pero que no significa exactamente lo mismo que en ella) ha sido creado por los economistas Nalebug-Branderburger aproximadamente en 1998.1
Esta palabra describe una situación en la cual dos jugadores que compiten entre sí descubren que es más provechoso para ambos cooperar, ya sea en su trabajo y en la consecución de objetivos, o frente a un tercer jugador, con frecuencia, que puede ejercer mayor poder sobre cada uno de los otros dos por separado.
Una alianza de este tipo puede plantearse frente a un objetivo de corto plazo, o bien transformarse en una alianza permanente o semipermanente.
Se podría decir que en ese sentido la coopetición consiste en lo siguiente: “La coopetición enseña a competir sin destruir el pastel y a cooperar sin que se coman tu parte”.
La Coopetición en la Negociación
Existen similitudes y diferencias marcadas entre el concepto explicitado para las Escuelas de Negocios y para el utilizado en la Resolución de Conflictos o Negociación.
Es preciso tener en cuenta que el proceso de Negociación, así como se desarrolla en dos Reinos o Dominios (el Racional y el Relacional), también transcurre entre dos niveles dimensionales.
El primero es la dimensión estratégica, la que habitualmente es establecida en el momento de la apertura y posteriores, marcando las reglas del juego con las cuales se va a resolver el conflicto. Esto puede ser objeto de una negociación en sí misma, con su correspondiente acuerdo, y ella recibe el nombre de Metanegociación.
En una circunstancia normal, la segunda dimensión o segundo nivel, se encuentra subordinado a lo estratégico. Usualmente las operaciones tácticas se alinean a lo establecido de manera general en la estrategia, y sólo de forma excepcional pueden transgredir lo ya acordado. De ser así, este hecho puede desencadenar una nueva Metanegociación, y una nueva Estrategia.
Esto que se ha descripto funciona para Negociaciones de dos o más partes. Pero sucede que en la circunstancia descripta como coopetición en Negociación, esto puede no ser así, constituyéndose en una anomalía que complica el juego.
Supóngase el caso de dos jugadores que compiten entre sí por la obtención de un contrato de suministros de un tercero, cuya relación es sumamente apetecible.
Sucede que ninguno de los dos por separado puede satisfacer la capacidad de compra del comprador. O quizás este no quiere tener un solo proveedor.
El comprador utilizará todo su poder (que es superior al detentado por cualquiera de los otros dos jugadores por separado) para hacerlos competir y de esa manera obtener un precio más bajo o mejores condiciones.
Aquí comienza a funcionar el dicho: “La coopetición enseña a competir sin destruir el pastel y a cooperar sin que se coman tu parte”. Los dos competidores se alían frente al comprador mostrando un frente común y de esta manera consiguen ejercer un mayor poder.
Es en este momento en que se bifurca el concepto de negocios coopetitivos, de la coopetición con respecto a la Negociación.
Se puede afirmar con toda seguridad que la gran diferencia entre ambos conceptos se produce exactamente en este punto. Pues en la Negociación, la Estrategia y las Operaciones Tácticas no necesariamente se encuentran alineadas.
En otras palabras, los dos proveedores del ejemplo pueden encontrarse coaligados estratégicamente, pero subrepticiamente, uno de ellos puede llevar adelante una operación táctica que le haga ganar una ventaja presente o futura respecto al otro vendedor, ya sea en las cuotas de compra, en los plazos de pago, o cualquier otra modalidad de las examinadas normalmente en las cadenas de suministros.
Esto puede ser conocido por el otro aliado, quien decidirá de acuerdo al criterio del costo beneficio si proseguirá con la alianza o la romperá. Quizás sea el más débil de los dos y lo tolerará. O quizás está realizando otra operación táctica que a su vez lo coloque en ventaja. En otras palabras, son “Enemigos íntimos”.
A su vez, el comprador o tercer jugador, puede conocer estos entretelones y tolerarlos, hacerse el distraído, o utilizarlos a su favor.
Como se ve, “coopetir” en Negociación, puede ser sumamente complicado y desde luego plantea escenarios variables donde la información acerca de lo que está haciendo cada quien es, desde todo punto de vista, vital para la supervivencia de cada jugador, pero también para el éxito del emprendimiento.
Las negociaciones políticas, en ocasiones, suelen brindar demostraciones claras de “coopetición”, por ejemplo: dos jugadores, normalmente rivales, se ponen de acuerdo pues existe un tercer jugador “enemigo” de ambos: los une el espanto.
Esto no quiere decir que, dentro de las reglas del juego expresadas a medias, los dos primeros jugadores estén de acuerdo en todo, al contrario, uno puede durante el momento siguiente, el Medio Juego, iniciar acciones que podrían calificarse de adversariales para con el segundo jugador, sin hacer caer la coalición que han formado.
Es que, en realidad, para todos los jugadores la Negociación se desarrolla en dos niveles: uno estratégico, donde desde luego los une el espanto y es conveniente preservar la cooperación, y otro de orden táctico, donde si pueden ganar terreno a expensas del otro coaligado, y lo harán de forma netamente adversarial.
Dicho esto, es pertinente poner atención en el vocablo clave utilizado: “conveniente”. La mayoría de los grandes autores que han escrito sobre Negociación, resaltan la importancia de no explicitar durante la comunicación2 (proceso en sí mismo en el cual se apoyan las diversas secuencias de la Negociación) juicios de valor, como, por ejemplo: esto es bueno o esto es malo, con las consiguientes adjetivaciones que deriven del hecho de haber realizado estas apreciaciones.
La recomendación sobre la conveniencia de no emitir juicios de valor no exime de realizar una clasificación moral de los actos propios y de los otros negociadores. En el ejemplo indicado, el tercer jugador, que recibe el fuego graneado de la coalición de los “espantados” sabe que son un par de truhanes que, si él no estuviera, ya se estarían despedazando. Pero, como el ejemplo presentado proviene de la política, pareciera que las cosas, naturalmente, deban ser así. De hecho, las cosas han sido así desde que el mundo es mundo, y en todas partes.3
Aquí se ha citado el ejemplo de la política, aunque de la misma manera, es posible imaginar una situación referida al universo de los negocios, como por ejemplo la ya expuesta anteriormente: dos proveedores pequeños que rivalizan entre sí durante largos años, se encuentran ahora frente a una situación diferente, en la cual, el comprador ha aumentado muchas veces su poder de negociación. La conveniencia o el aludido espanto, hacen que ellos aúnen fuerzas para negociar con su proveído. En el plano estratégico esta alianza consiste en su mejor jugada: cooperar. Sin embargo, ninguno de los dos descarta la posibilidad de realizar pequeñas operaciones de orden táctico, contra su aliado, que lo dejen en una mejor situación a la hora de celebrar un acuerdo o arribar a acuerdos parciales. Este es uno de los pocos casos en donde se puede encontrar que la operación táctica no esté alineada a la estrategia.
Todo el proceso de negociación puede resultar significativamente complicado, si se diera el caso de que el tercer jugador (el proveído) conozca esta situación o, peor aún, la sospeche.
Es aconsejable para las partes que “coopiten”, mantener a rajatabla la regla básica de que todas las comunicaciones sean difundidas públicamente entre todos los jugadores.
Como un sismo de intensidad, el Momento de la Apertura puede tener, y de hecho muchas veces sucede de esta forma, sus réplicas.4
La Resolución de Conflictos se asemeja a las obras de teatro, es decir que, pueden desarrollarse en un acto, o bien requerir de varios hasta su finalización. Este es el caso de las Negociaciones internacionales, quizás las más complejas, intensas y trabajosas para todos los jugadores involucrados.
Una negociación internacional, de acuerdo a su naturaleza, complejidad y objetivos a alcanzar, puede desarrollarse en varias rondas de reuniones y llevar varios años hasta conseguir un acuerdo el que, sin excepción, deberá ser plasmado en un documento final como, por ejemplo, un convenio de cooperación, un Tratado, u otro tipo de instrumento jurídico.5
Pues bien, en cada reunión, como las réplicas del sismo aludido, puede existir una nueva Apertura, con un conjunto renovado de comunicaciones que reafirman el juego original, o bien tornarlo en uno con reglas parcialmente nuevas, o aún transformarlo completamente.
Es preciso estar alerta ya que, en materia de Negociación, no es posible dejar nada por supuesto ni librado al azar. Esto constituye un error que puede ser irremediable.
En tal sentido tiene absoluta vigencia la idea de que, en una Negociación, de ser posible, es necesario tomarse el “trabajo” de explicitar lo más posible, así como simétricamente, aplicar a la misma el arte de la Escuchatoria.
1 Barry Nalebuff es profesor de Economía y Management en la escuela de gerencia de Yale y Adam Brandenburger es profesor en la escuela de negocios de Harvard. Ambos han escrito extensamente en publicaciones de renombre sobre la teoría de juegos y estrategia.
2 La Comunicación es un proceso o sistema abierto relativamente complejo en el que, dos o más personas, intercambian mensajes mediante una interacción. Estos mensajes conllevan códigos similares y mediante ellos, tratan de comprenderse e influirse de manera tal que sus objetivos sean aceptados de la forma que han previsto.
3 Por ejemplo, veáse las obras de John Wear Burton. Aunque fue un diplomático, Burton no estaba satisfecho con la diplomacia tradicional y comenzó a defender la postura de aunar visiones multidisciplinarias sobre los conflictos a nivel internacional desde una perspectiva mucho más amplia que aquella del campo formal de las relaciones internacionales. Se separó de la tradición sociológica de considerar un conflicto como disfuncional y en su lugar considerarlo como intrínseco a las relaciones humanas. Sus ideas sobre cómo mejorar la gestión de conflictos se vieron influenciadas por la teoría de sistemas y la teoría de juegos como medios para analizar las opciones disponibles a las partes del conflicto. Un producto inicial de esta iniciativa fue la publicación de Conflict in Society.
5 El embajador argentino Jesús Sabra, en su libro Negociaciones económicas internacionales, menciona: “…las relaciones económicas internacionales son muy complejas y permiten negociaciones de carácter bilateral o multilateral. Teniendo en cuenta el número de países involucrados en una negociación, las mismas pueden ser entre dos países (bilaterales) o más de dos (multilaterales). Como resultado de estas negociaciones se pueden alcanzar acuerdos o tratados que contengan los derechos y obligaciones que asumen las Partes. También en dichos acuerdos o tratados, los países pueden acordar la creación de un organismo que tendrá personería internacional.”
